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横向联系设计是解决专业化分工与协作之间矛盾的一种手段。以企业的任务和目标为蓝本，以专业化分工为基础，进行横向联系设计。横向联系是指部门间的沟通与协调，目的是消除部门间的障碍，以便共同努力实现组织目标。
（一）横向协调方式的设计，
横向协调的结构化方式是通过改变原有的组织结构来达到横向协调的目的。具体的方式有：
1、设置联络员。当几个部门之间相互依赖性强，日常工作接触很多，又经常发生矛盾时，就可以设置联络员，负责几个部门之间的业务联系，保持经常沟通，促进协调。企业里的服务部门，如信息部，运输部，生活后勤部与其它部门来往较多，可以考虑设置联络员。
2、组织临时性的任务小组或委员会。当某项工作的业务流程较长，不仅涉及多个部门，而且这些部门能够行使职权对该项工作产生影响时，就需要设置临时性的任务小组或委员会加以协调。临时性的任务小组或委员会由与某项工作有关的各部门代表组成，他们经过磋商，作出对各方均有约束力的决定，然后分头贯彻落实，任务完成后，该机构即可撤销。，临时性任务小组或委员会能够通过直接的横向协调解决问题，速度快，比较灵活，适于处理突发性的工作。
3、建立永久性的任务小组或委员会。当多个部门的活动需要长期的，强有力的协调时，就应该设立长设性的任务小组或委员会。在企业中最为常见的是TQC委员会（全面质量管理委员会）。
4、设立专职协调部门。任务小组或委员会主要用于加强重要产品、工程或者综合性工作中的横向协调，对于企业日常经营中发生的大量协调问题，一般要设置独立的专职协调部门。专职协调部门独立地发挥作用，因而协调力量更大。下面的对比图可以较好地说明专职协调部门的作用。
5、建立职能部。建立职能部并不增加新的职能部门，而是仅仅调整企业高层管理者的分工和职能部门的隶属关系。建立职能部有利于加强各管理子系统内部的协调。企业原有职能部的归属划分的基本依据是工作关系的密切程度，包括管理工序衔接关系，信息传递关系，共同决策关系，资源共享关系。只有把工作关系密切程度高的部门组合在一个职能部内，才便于它们的协作配合。
6、建立事业部。当企业规模较大，产品较多，产品差别比较大和外部不确定性比较高时，即便建立职能部，也无法满足横向协调的需要。在这种情况下，就有必要按产品建立事业部，这样才能更好的解决职能部门间的横向协调问题。建立事业部虽然突破了职能制结构对横向协调的限制，但是也产生了新的问题，即如何加强事业部之间的协调问题，以防止分散化的倾向。要解决这一问题，一方面要处理好公司和事业部之间的集权与分权的关系，另一方面，要综合运用其它横向协调方式。
7、设立矩阵结构。事业部制广泛适用于产品种类较多的大型企业，如果企业产品种类不多，但技术发展变化快，要求新产品不断更新,因而同样需要各部门通力合作时，就可以考虑运用矩阵结构。在矩阵结构中，既有纵向设置的职能部门，又有按产品建立起来的横向管理系统，从而把完成共同任务的各有关职能部门人员组织起来，便于及时沟通信息、交换意见、相互配合，因此是一种较常用的横向协调方式。
横向协调的非结构性方式：
1、制定管理工作规范。具体内容可参见横向协调设计的标准化协调方式和管理规范设计。
2、定期召开例会。工作标准侧重于协调重复发生，重复处理的工作，而例会侧重于处理重复发生，但需要随机处理的问题。例会作为一种标准，其种类、内容、时间、地点、参加人员和要求都应当标准化，甚至连发言的顺序和时间都可以标准化。
3、由主管部门组织会审会签。即以一个部门为主，对其职责范围的工作提出设想和意见，然后邀请有关部门审查和签署意见，这种办法容易得到其它部门的配合，也有利于促进与其它部门的信息交流，从而促进横向协调。
以上三种方式都属于解决重复发生的、常规性工作中的横向协调方式。
4、跨部门直接沟通。对于一些比较简单的例外工作，需要与其它部门配合时，可以越过主管人员直接进行沟通。这种方式的优点是比较简单，但缺点是容易使主管人员对某些问题的处理不清楚，或者是下级人员的解决措施不适合整个组织的利益，因此有必要根据经验制定出一些原则性的规定。
5、联合现场办公制度。对于那些涉及多个部门的例外事件、时间紧急的例外事件或者是关系复杂，涉及到人事冲突的例外事件，可以采取现场办公，联合调度的方式，以较快克服横向协调中的种种障碍，及时达成一致意见，提高办事效率。
以上两种方式适合于解决例外事件中的横向协调问题。
（二）横向制约方式的设计
横向制约方式的设计是用以监督和调节各部门的业务活动，避免发生并及时纠正偏离企业目标的各种行为。
横向制约设计步骤：
横向制约设计就是要依据实现规定的标准，监督和检查执行部门的实际工作状况和成果，校正二者的偏差，确保企业目标的实现，因此，横向制约的实质就是控制，横向协调应从总体上保证控制的有效性。一般来说，横向协调要有步骤的做好以下几项工作：
1、明确横向制约的内容和重点。一般来讲，企业的横向制约的内容要包括生产作业控制、资金控制、质量控制、成本控制、价格控制、售后服务控制、库存控制、人力资源开发控制等等。究竟应该从那些方面入手进行横向制约设计应根据企业的具体情况而定。
在横向制约的各项内容中，还要抓 主要矛盾，突出重点。有的企业可能将重点放在质量上，有的可能放在成本上，这取决于企业经营战略及由此而产生的关键职能。
2、健全横向制约的机构和责任制。在这里要明确回答以下几个问题：由哪一个部门负责监督和检查执行状况，以发现偏差？产生偏差的责任应当由谁承担？采取措施，纠正偏差又是那一个部门的事？
企业还应注意控制技术的要求。企业里之所以 普遍设有会计、统计、审计、质量、安全等等部门和人员，就是由控制技术所决定的。
3、提高横向制约的效果。对于一些事关企业声誉和今后发展的事如售后服务等，一定要委派能够正确反映企业意图、正确解释和执行政策的人去主管。
（1）正确判断企业管理组织的横向联系状况
为了改善企业组织内部的横向联系，先要正确判断横向联系的状况是否良好，是否有必要加以改善。要注意防止两种倾向，一是反应过于敏感，只要组织运行发生一点小毛病，就认为横向联系不良，对组织进行重新设计；二是反应过于迟钝，不及时地重新考虑和改进原有的横向联系；
（2）以整体观点为指导，以分工为基础，加强横向联系
对待分工引起的种种矛盾，不能简单地采取合并机构的办法，而应在坚持专业化分工的基础上，针对有碍于横向联系正常化的具体原因，采取科学措施加以解决；
（3）实行层层协调，减少“矛盾上交”
为了既保证统一指挥，又能让下级及时解决问题，提高管理工作效率，应该由上级授权，允许下级在处理日常业务时，由有关双方直接协调解决。
横向协调设计产生的原因在于由于部门分工而产生的矛盾，其主要体现在：
（1）各部门追求的目标不同，各部门可能会因为忙于部门的具体任务而忽视了企业的整体目标。
（2）各部门的职权不同，专业化导致了职权的分散，可是稍微复杂一点的管理问题都或许会涉及到好几个部门，这需要职权的汇集才能办到。
（3）各部门的利益不同。在处理横向关系时，部门主管人员往往会有意无意地将本部门的利益放在首位，从而贬低和排挤其他部门，在这种情况下，企业的共同任务，目标，战略就会受到冲击。
（4）各部门的思维习惯和行为特征不同，这使得他们有可能缺乏深刻的理解和共同语言，难以紧密配合，协调一致。
将以上种种现象归纳，造成横向协调不良的因素有以下三点：
（1）组织结构因素。即组织结构的静态设计不合理，不完善，缺乏横向联系的机构和人员，或者机构设置，职权关系本身就存在缺陷。
（2）组织运行因素。即组织运行的动态过程有缺陷，如工作流程不科学，管理标准不合理，这都会造成横向协调的困难。
（3）人际关系因素。如果各部门的员工，特别是主管人员之间的人际关系不协调的话，就会使横向联系受阻。