模式转换

  	      	      	    	    	      	    
模式转换（Mode Conversion） 
 
目录
 
 
1 什么是模式转换
 
2 模式转换的困难
 
3 模式转换的步骤
 
 
 
 什么是模式转换 
 
　　模式也称范式、范型。它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成 的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯和价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。 
　　模式转换又称“范式转换”，意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。 
　　模式转换在理论中认为，企业成长到了一定阶段，企业原来的范式必须转换，正像人步入生命不同阶段一定要转变自己的观念和思维习惯一样。由于企业是企业员工〔许多人)的集合，因此这种转换是很难的，尤其对于在原来范式上取得较大成功的企业就更为艰难。为此，模式转换的倡导者之一的日本著名管理学家加护野忠男教授提出模式转换四阶段：领导干部的发动；中层干部的突击；变革的连锁反应；新范式阵脚的加固。 
　　企业模式转换实际是“以人为本”的人文思想日益成为企业管理思想的精髓。我们所说的企业再造运动，实际上也是一种企业模式转换的模式。因为按照企业模式转换，现代企业经营困难的根本原因，不是缺少资源而是缺少预见能力和变革能力，因而对于企业发展而言最重要的不是如何减员而是如何培养对未来的洞察力。如同彼德·杜鲁克（Peter F.Drucker）所说:“有什么样的明天，主要取决于今天的决策者，尤其是组织机构中的决策者，即管理者；取决于他们的知识，洞察力，远见卓识及其素质。……未来形成于今天!”实际上，企业再造运动是一场改变企业成员价值观和行为模式的。企业文化革命开始于领导的号令发动，领导的重要任务是发挥其预见能力，在经营状况良好的时候就在企业内酿成危机氛围，设定挑战性的高目标，争取带激励性的大成果。企业模式转换也经常与企业再生运动联系在一起。企业再生是指企业原有主力事业老化时，为了恢复企业的成长力而进行的，通过新的战略思想激发旧事业的活力，或开发新事业的过程。 
　　总之，从人的观念，思维模式入手的企业模式转换的普及，以及企业再造，再生模式的兴起，预示着现代企业正在走向一个全新的时期。 
 
 模式转换的困难 
 
　　模式转换的困难表现为： 
　　1、一定的模式有相当一部分是存在于人们的头脑中的，具有潜意识特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配，按照模式的支配行事。 
　　2、缺乏一般舆论和观念的支持。对企业有意义的时机往往 是社会一般还没有认识到、一般观念不接受的时期，这一阶段，除少数人外，大部分 人很难理解为什么要转换和调整。 
　　3、来自主要领导人的阻力。组要领导人是原有模式的创造者，从原有模式的形成和运用中曾获得巨大的成功，对原有模式最熟悉，切身体会最多，感情最深，最难改变。有时领导者自认为已经摆脱了旧有模式的束缚，实际上仍然在原模式内行事。 
　　4、即使在环境完全改变了以后，旧有的模式也并非立即失去作用，仍然可以维持一段时间，使人看不清转换的必要性。特别是在新的模式形成之前，旧有模式仍然顽强地发挥作用，维持自身。 
 
 模式转换的步骤 
 
　　1、提出问题 
　　这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。 
　　这种重大的、根本的变革必须依靠企业内部各方面的力量，调动各方面的积极性。因此，首先要做的，就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。这一阶段的关键，是主要管理者的作用。一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理革新，关键在于主要领导者。主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。 
　　2、探索变革 
　　在第一阶段充分的舆论准备前提下，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。没有不经过探索和试验而能实现变革的。在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。这种部门或单位，往往是处在环境变化前言地带，与环境变化关联性较强的单位。这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。 
　　起这种探索和试验作用的单位，有几个共同的特征： 
 
这些单位往往是受远模式控制和影响较轻的单位（如我国经济体制改革中的现象）； 
这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约作用大，不易调整； 
单位内部异质性强，同质性强的单位和部门缺乏创造性，异种交配往往能创造新事物； 
面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹出现。 
 
　　3、全面展开 
　　第三阶段是在企业全面推广经试验以实现变革的部门或单位的成功经验，有点到面推广的阶段。或者说由一个局部变化引起其他方面连锁反应的阶段。如某一环节技术革新导致整个生产过程发生革命性变革；某一商品部采用敞开销售和服务方式导致整个商场经营方式发生变革。 
　　在这一阶段，主要管理者的职能主要是积极的提倡变革，引导变革的方向，为变革创造条件。主要措施有： 
 
人事调整，即从已获得成功的部门调遣干部派往尚未发生变化或变化缓慢的部门,促进这些部门的变革； 
设法改变这些变革缓慢部门的外部条件，迫使它们采取变革的措施。 
 
　　4、模式重塑 
　　这一阶段，可以说相当一部分是与第三阶段同时进行的。所谓模式重塑，是在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式方法，从而形成新的 发展模式。