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导致并购失败的原因多种多样，包括：
1.对被收购公司在风格、结构和商业实践方面能力的评估不充分。
3.收购方的经理人低估了被收购方的抵触情绪，因为他们通常并不会开放地表达想法。
4.尝试打消被收购公司员工疑虑的努力失败，从而很快破坏收购方公司管理层的信任度。
5.管理层不重视在获取被收购方公司员工信任方面做出努力。
7.过渡时间太长，被收购公司的负面反应成了主导力量。通常，这是由于对并购后的新公司的“使命”与“愿景”定义错误所致，因而无法向经理人和雇员提供一个可供跟随的方向。
8.过渡期的经理或者过渡期的团队无法获得客观的信息，从而可能基于误导性的或者是不充分的信息而做出决策。
9.公司的管理机构倾向于让被收购公司适应自己的工作方式，而不是适应和承认被收购公司的优点和价值。
10.对于选择进入新公司的关键岗位的员工的评估存在偏见，偏向于收购公司的管理者和员工，而不是基于对岗位要求的客观分析，以及双方公司人才的使用。一个非常普遍的态度是：我的人比你的人更聪明，否则就该是你的公司收购我的公司了。
无论出现以上哪种问题，其最终结果都是浪费资源——执行时间、资本，业务运营的中断，以及购买方无法达到其增长目标，出售者无法达到其将资产转化成个人财富的目标。
但这些并不是必然，运用正确的程序和得当的工具，并购计划完全可以做得更好。而在实施并购前，需要问一些重要的问题。在这个领域，杜拉克为公司思考一次合并或收购活动提供了一些极好的洞见，称之为“杜拉克法则”。
杜拉克认为：“基于财务战略的收购或多或少注定要失败。”缺乏“业务战略”，收购方往往不知道该如何处置被收购的公司。成功的收购是基于商业计划，而不是财务分析。当然，需要指出的是：大部分私人资本发起的收购通常都是基于财务方面的理由。一个普遍的做法是：先买到一个公司的全部或部分股份，通过改善管理或别的方式使其增值，然后以高价卖出，或通过上市（IPO）的方式退出。通常，这个流程会在并购后的5-7年内完成。
2.收购方需要贡献什么？
通常，资深的执行人员会问：如果采取收购，目标公司将如何为母公司做出贡献？但事实上，“成功的收购通常是基于收购方如何为被收购方做出贡献，而不是相反。需要提供比金钱更重要的一些东西，为被收购的业务提供一个新的可能的增长机会。这些贡献需要在实际收购发生前被告知，并计划好，而且需要迅速落实”。例如：2005年跨国企业3M收购坤诺公司（Cuno），就为后者在中国市场提供了一个很好的补充。3M公司提供了一个更好的渠道和分销系统，这是3M在华二十多年间不断完善而得的，这会使坤诺公司很快提高其消费者饮用水净化产品在华的销售量。
3.联合的共同核心
成功的收购往往在收购公司和被收购公司之间存在一个联合的共同核心，即共性，而且这个共性需要是双方都擅长的核心能力。但这并不意味着他们必须在同一个产业内，比如：可以是相似的技术，或者面对相似的消费者细分市场。如果公司在高科技或者其他技术领域，他们至少需要具有共同的业务语言，并能理解双方的其他更多的技术术语。
4.尊重业务、产品、消费者和价值
收购方公司需要尊重被收购方的业务，否则没有任何收购行为可以正常进行。收购方必须相信：被接管的公司可以做出贡献，同样地，也需要尊重它的产品、市场，和它的消费者。收购行为必须是“本质的契合”。仍然以3M公司为例，很显然它尊重了坤诺公司的产品和营销这些产品的人，他们在消费者领域具有相似的用户。
5.提供高层管理者
收购行为未必可以做好，除非收购方在至多一年内有能力或者打算提供一个新的管理层。在许多并购案中，收购方都是为被收购方的良好管理层所吸引。他们相信这个管理层会留下来，并继续经营公司。但通常他们很快会发现关键的人正在离开，即使为他们提供优异的留任待遇。被收购方管理层离开的一个因素是过去他们是公司的老板，而现在他们发现他们仅仅是“分公司经理”；或者过去是企业的所有者，现在却成了“雇员”。因此，选择让他们离开，而不是为了控制权和他们争斗，更加划算。当然，放任人才流失是不明智的，为此，不妨采取以下方法。
6.消除障碍
通常一起合并或收购需要创立一个新的组织结构，并补充新的关键职位。杜拉克的另一个法则可以避免“我的人比你的人聪明”的问题，就是从双方公司挑选最有资格的人来填充这些职位。如果只挑选收购方的人马，收购方极力想留住的优秀人员将逐渐离开，因为他们其实很容易获得新的工作。通常，他们去了你的竞争对手那边，而使你的公司人员能力趋于平均水平，或者低于平均水平。