晋升竞赛(promotion tournament)
目录 |
在存在内部劳动力市场的情况下，对劳动者进行激励的另外一种形式可以被恰当地称为晋升竞赛。
竞赛具有三个重要特征:
第一，谁是最终的胜利者是不确定的;第二，胜利者是依据相对工作绩效(也就是说，相对于与其他"参赛者"的绩效进行比较的结果)挑选出来的;第三，所有的报酬完全归胜利者所有，因此在胜利和失败两种结果之间的差别将会很大。然而，并非企业中的所有晋升都满足这种竞赛定义，这主要是因为，在晋升决策中，获胜者所得到的报酬相对较少，并且比较容易预测出来谁将是获胜者。比如，一项研究发现，一次晋升通常只是与2%~3%的工资增长联系在一起，并且那些得到第一次晋升的速度就最快的人，也极有可能是在下一次被晋升得最快的人。
然而，一个人在向企业的高级领导职位晋升时所经历的过程，常常是符合我们所描述的这种竞赛的特征的。例如，在美国最大的那些公司里，一位副总裁如果幸运地战胜其他竞争对手而被晋升到首席执行官位置上来，那么他在一生当中可能获得的收入增加将会超过500万美元。这种规模的回报就代表了在竞赛结束之后对胜利者提供的一种奖励;然而，如果一位副总裁的实际工作生产率确实比所有其他人都要高，那么他在很久以前就应该已经得到晋升了(或者其他人早就被解雇了)!那么，到底是哪些因素决定了一次竞赛对于参赛者的激励强度呢?在晋升竞赛过程中又需要解决哪些方面的问题呢?
努力的动机在任何一次竞赛中，运动员或者参赛者都必须决定自己要付出多大的努力来取得胜利。例如，在网球比赛中，当-位运动员遇到一个很难救的球时，他必须决定自己应当冒多大的拉伤或扭伤风险去救这个球。在企业中，已经做了父母的员工需要考虑，在办公室里熬一周通宵去工作(比如做一个项目)，从而牺牲与孩子在一起的时间到底是否值得。我们可以假设，如果他们从竞赛获胜所得到的边际收益超过了为此而必须承担的风险、不便之处或者效用损失，则这些参赛者将会付出再多的努力去争取获胜。
参赛者额外付出努力所产生的边际收益是两个因素的函数:一是夜胜的可能性上升程度;二是胜利者所得到的奖励晶的价值(其中包括声誉)。一个人获胜的机会在多大程度上会有所增加，取决于我们现在已经非常熟悉的一个因素，即参赛者的努力和最终产出之间的联系到底有多紧密。举个例子来说，如果能否获胜在很大程度上是一件靠运气的事情，那么，即使付出再多的努力，对结果也只能产生非常小的影响。
当然，获胜者所得到的奖励的价值在很大程度上取决于获胜者和失败者之间在所得到的东西方面的差别大小。如果一场竞赛要求参赛者在作出努力时必须作出巨大的个人牺牲，或者是参赛者的人数太多，因而个人即使付出再多的额外努力，对自己的获胜机会也只有很小的影响，那么，这场竞赛就必须为获胜者提供大量的奖励才能对参赛者真正有激励性。
竞赛还能够增加产出，这是因为它具有一种分类的价值。那些对自己的能力有信心，同时愿意为获得胜者的奖励而牺牲当前利益的人，比其他人更有可能去参加竞赛。这样，员工实际上是通过自我挑选而进入(或退出)晋升竞赛的，他们在这样做的时候，实际上已经向雇主发送了一个信号，而雇主在其他时候是很难得到这种信号所传递的信息的。
竞赛存在的一个问题是，由于绩效加薪决策是根据相对绩效作出的，因此，参赛者可能不是将更多的努力用于增加自己的产出，而是用在了减少竞争对手的产出方面。破坏其他人的产出的活动对他们是有利的，但是对雇主却是没有好处的。另外一个激励问题是，一旦竞赛结束，获胜者和失败者都已经水落石出，那么，获胜者就可能会躺倒不干了，而失败者也同样没有了努力工作的动力——这就意味着雇主不得不去想其他的办法来激励他们。
实行晋升竞赛的组织还必须考虑应当如何来对待那些失败者。在竞赛期间，工资性报酬方面的巨大差别会对参赛者产生很大的激励作用，但是这同时也意味着失败者的未来处境相对更差了。如果一家公司对待失败者的态度非常麻木的话，那么，它在刚开始吸引参赛者时就会遇到麻烦(毕竟大多数参赛者都是失败者)。因此，企业就必须找到一种大小合适的工资性报酬差别，这种差别既要大到能够对参赛者产生激励作用，同时又不能因为差别过大而导致没有人愿意参赛!
然而，如果员工发现他们在组织之外还有其他可能的职业发展，同时他们至少还能够向那些潜在的雇主发送与自己的生产力有关的某些信号时，与晋升有关的激励计划还会面临其他方面的一些问题。下面，我们就转而分析当员工将他们个人的努力用于寻找外部就业机会时可能会出现的一些情况。