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文化嫁植策略是指跨国企业的一种人事政策，在人力资源政策中属“多元中心政策”，是在以母国的文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁接到母国的文化上，即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。
在人员配置上，母公司的高级管理人员由母国人担任，而子公司的高级管理人员大部分由母国人担任，少部分由当地人担任。其优势为可兼顾全球统一战略和东道国文化背景之不同而采取灵活策略。劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁接是否成功那样有很多方面的要求。
美国旅行社集团Rosenblutlh Travel旅游公司在1980年仅为一家年销售额为4000万美元的地区性旅行社，到1990年却已发展为销售额达10亿美元、位列全美五大旅行社之一的旅游跨国集团。Rosenbluth Travel的跨国经营方式选择以跨国界缔结联盟的方式同时获得全球效率和地区反应能力。其成功经验之一在于以“慎重选择、平等合作”为原则，保证文化差异很大的众多成员的合作。在联盟伙伴的选择过程中付出很大的努力，对于每一个即将涉足的新的旅游市场，都先从社会文化大背景出发，然后多方面了解其潜在的合作者，包括聘用专业咨询人员，对客户和旅游服务提供者进行深入的调查，同时与潜在的合作者进行多次的会谈，增进相互了解，减少文化差异和保证双方目标的一致，从而实现文化的成功嫁接。通过构建起网络化的跨国经营模式，Rosenbluth Travel获得了迅速成长，全球范围内的竞争实力迅速提升。
广州标致采用法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景不同和企业管理的基础不同，生搬硬套原来的规章制度就会出现问题。
广州标致公司两种文化的冲突，最终导致双方无法继续合作，其中的一个重要原因就是没有形成共同价值观。没有实现员工文化、管理者文化和企业的整体的制度文化三个层次的融合。