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品牌是产品内在质量和外在特征的综合反映，凝聚了企业的信誉和商誉，成为企业最为宝贵的无形资产。在生产相对过剩的今天，品牌已经成为同类产品之间相互区别的主要标志。许多大型企业通过收购竞争品牌和推出新品牌来迎合不断细分的目标市场，以此希望扩大市场占有率和增加利润，却没有停下脚步定期检查自己的品牌组合，清查其品牌的市场竞争优势和劣势，这应当引起重视。
企业撤销亏损的品牌甚至已呈颓势、力量微弱、利润微薄的品牌以及出售与企业总体品牌战略不相符合的品牌时，则可以大大改善企业的经营业绩和管理能力。虽然这将导致销售量、员工数量和业务范围的萎缩，但是企业可以将从收缩品牌中解放出来的时间和资金投放到剩余的重点培育品牌上，这使企业在供应链、市场和营销等方面获得更大的规模经济，树立强势品牌，使其品牌对消费者更有吸引力。
１、品牌老化。
由于科学的发展、技术的进步，企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来保持各个品牌的竞争优势越来越困难，需要在多个品牌之间进行协调——产品创新、变换包装、供应链管理等，大的品牌组合还要经常进行价格变动和存货管理，这都将要耗费宝贵的管理资源。并且消费者的消费观念在不断的变化着，培养消费者的品牌忠诚度变得越来越困难，因为消费者购买的是有情感依托的品牌，而非单纯的产品。由于这些外部和内部原因，品牌在市场竞争中的知名度和美誉度下降，导致产品销量萎缩、市场占有率降低等品牌老化的现象。
２、过度差异化。
当企业无法为逐渐增多的品牌进行清晰的市场定位时，就可能造成原有的品牌个性稀释，让消费者感到迷惑，则企业经营的隐性成本就会大大提高。处于同一类别中的各个品牌，需要各自独特的利益诉求和相对应的目标顾客群，并且不同定位的品牌应该各有一套相应的营销实施方案，但企业各品牌为了更好的资源支持而展开的内部竞争不亚于与其他竞争对手品牌的竞争，常常造成自相残杀的恶果，结果是企业的成本增长速度往往超过收入增长的速度。在我国的食品行业，子品牌的增加越来越成为食品巨头们争夺市场的新武器，但在子品牌控制程度上一再经历市场的严酷考验，越来越多的子品牌对企业的品牌策略产生双刃剑的作用，使用不当则反刃其身。
３、效率低下。
许多企业通过创建和并购品牌开创或进入貌似有利可图、实际上规模很小的细分市场。维持数量众多的小品牌实际上比销售少数几个大品牌更耗费时间和金钱。原因之一是制造大量不同的产品会产生很大的生产准备成本，以及较长的机器停机时间，这就增加了生产成本。更重要的是，企业不能根据需要经常性地开发出新产品，他们不仅需要更长的时间回收在细分市场品牌上的投资，而且还必须在所有品牌上都投入大致相同的资金，结果许多企业或者降低新产品的上市频率，或者让多个品牌共用创新成果，使品牌失去了新鲜感和独特性；原因之二是如果企业在广告宣传上投入不足，则各个品牌不能得到较高的知名度。
４、渠道匮乏。
当企业推出很多品牌时，要把所有的品牌都放在零售商的货架上要付出很高的代价。这些大型渠道零售商只销售排名靠前的品牌。为了让渠道零售商同意出售那些弱势和不知名的品牌，企业就要支付商业上架费，给予渠道零售商更大的利润空间。
１、撇脂策略。
品牌能通过向企业提供经济利益或通过支持其它品牌为企业创造一些价值，并且有充足的消费者忠诚，则企业可以牺牲这些品牌的销售增长来获取利润，即迅速降低各种维持品牌运作的花费，有可能的话就提高价格，以使短期资金回流最大化，并避免对该品牌进行任何额外的投资，直至这些品牌完全撤出市场的时机成熟。在医药行业，通常一个专利产品上市时，其专利保护期将只剩余７、８年甚至更短的时间，而一旦专利到期，面对蜂拥而上的仿制药，专利药将失去其独有的优势，并且也有可能此时有更好的替代方案产生。因此，制药企业所要做的就是在专利期内最大限度地赚取利润以弥补其巨额研发投入。然后在药品衰退期适时退出，转让品牌和技术将产品从市场上撤出，这不仅可以获得财务上的直接收益，而且保留了公司品牌的剩余价值。
２、合并策略。
当品牌仍拥有一些客户或者品牌所在的细分市场未来增长有望时，企业更希望采取合并策略。企业管理者应根据这个品牌的显著特征、价值定位或者品牌形象转移到计划保留的品牌上。如果一家企业由两家企业合并而成，并且每家企业的名称就是他们品牌的名称，那么合并后的品牌除了推行一个品牌之外别无选择。这些企业整合品牌的速度常常要视具体情况而定。在恶意或者有争议的收购之后，多数企业倾向于改头换面，采用一个全新的品牌名称。全新的身份标志可以向客户表明：并购给企业带来了新的活力。而当两品牌势均力敌时，可以采用逐步转变的策略，同时使用两种品牌，要么先不分主次使用双品牌，要么暂时先把其中稍弱的品牌作为另一品牌的子品牌，然后再放弃。例如，英国移动电信服务提供商沃达丰为了使它在其它１６国的合资企业统一使用沃达丰这个品牌，以创造市场营销的协同效应，公司首先把各国的品牌变为双品牌，在德国是D2沃达丰，在意大利是沃达丰Omnitel，在瑞典是Europolitan沃达丰等等。这种做法使合资企业可以利用自己品牌的力量提高母品牌的知名度。在沃达丰品牌得到足够的认同之后让合资企业停止使用双品牌的营销策略，在两年时间内，所有１６个公司都更名为沃达丰，从而使沃达丰成为全球移动通信服务行业中最大的品牌。
３、放弃策略。
当品牌前景黯淡，市场地位虚弱，而且存在一个或多个已获得不可逆转的优势的竞争者，难以在货架上争得一席之地或者获得消费者青睐，则企业可以在保留对这些品牌的法律权利的前提下采取放弃品牌的策略。通过向仍然忠诚于这些品牌的消费者介绍可替代的其它品牌的产品和继续保持售后服务等措施来保留他们对企业产品的忠诚性。当某些品牌有利可图但与企业总体品牌战略不相符合时，企业可以出售之来获得较高的现金流量。比如，宝洁在２００１年卖掉了Spic and Span和Cinch清洁品牌、Biz漂白水和Clearasil护肤品牌，这些均是盈利品牌，但它们处于宝洁不愿投入精力的品类。在这种情况下，品牌的市场价值通常高于它在公司眼中的价值，使该品牌成为很好的出售对象。
对于拥有许多品牌的绝大多数中国企业来说，资金和技术实力都逊于发达国家的跨国公司。要想在与国外品牌的竞争中获得胜利并得到长足的发展，就必须将其资金和技术投向更有发展前景的品牌上，利用它独特的资源、能力及核心竞争力来发挥少数品牌的产品规模经济优势。企业管理者要对所有品牌进行创造性的组合，将品牌管理的重点放在建立企业品牌或强势品牌上，撤销不符合企业发展方向的品牌，并将解放出来的资金、人力、管理时间投放到剩余的品牌上。当然在品牌合理化过程中，经常由于政治和权利争斗而陷入僵局，这就需要企业进行沟通，通过发展潜力、市场占有率等标准来对品牌的保留与否进行公正公开的抉择。
经营的跨国化、资本的国际化、战略的全球化，已经使品牌竞争完全进入到国际化的历史新时期。任何一个品牌，即使是在国内市场上所面对的也同样是国际品牌的竞争。加入ＷＴＯ后，我国企业的品牌竞争力将直接经受国际国内市场激烈竞争的考验。对于已经在有形产品的制造和生产方面取得相当优势的我国企业来说，要注重品牌这种无形资产的管理，保持一个清晰、稳定、富有竞争力的品牌形象尤为重要。