战略质量管理
战略质量管理（Strategic quality management）
目录 |
战略质量管理是现代质量管理与战略管理结合的产物，是战略管理在质量管理中的延伸和具体运用，是战略管理与质量管理结合应用而形成的一种新的管理模式。这种新型管理模式，既有与战略管理相似的一面，又有其自身的特点，体现了质量管理的发展与创新。
战略质量管理是在质量管理和战略管理的基础上衍生形成的，主要以“战略定位”和“价值链”分析为核心。战略质量管理的基本原理，是通过对各种质量作业活动的动态反映，在质量定位分析和质量价值链分析的基础上，优化质量过程，对质量及其成本进行动态控制和战略绩效评价，以提高质量管理水平。
战略质量管理的内容[1]
战略质量管理的基本内容由质量战略定位、制定质量政策、调整组织结构和质量战略实施四部分组成。质量战略定位是质量战略管理的核心。选择什么样的战略，达到什么战略目标，关系着质量战略的成败。因此，在质量战略选择定位过程中，首先要搞好有关的市场调查与预测，通过详细分析研究，找出目前企业状况与应达目标之间的差异，制定两个以上可以选择的战略方案，并按照一定的评价标准，经可行性研究，进行方案选优。质量战略定位大致划分为以下几种类型。
1．进攻型战略。根据主要竞争对手的产品质量状况，找出本企业同类产品的质量差距，制定相应的战略措施，迎头赶上并力争超过，以期提高市场份额和竞争优势。如耐克(NIKE)运动鞋战胜阿迪达斯(ADIDAS)运动鞋；我国的长虹彩电、格兰仕微波炉战胜外国品牌。
2．防御型战略。在企业大体保持原有产品质量水平和风格的前提下，为防止竞争者的战略。例如，某些生产名酒的厂家，为防止假冒，改进产品包装，加上“防伪盖”，就是一种防御策略。
3．领先型战略。一些企业技术力量雄厚，开发研究能力强，生产的产品质量上乘。为保持其领先地位，不断地在产品功能、使用寿命、外观等方面进行改进。例如，日本的索尼、韩国的三星电器产品，我国的海尔、TCL产品等。
此外，还有追随型、模仿型战略等。无论选择哪种战略(或选择综合性战略)，企业都要根据市场引力、竞争实力及竞争者的具体情况和变化趋势，审慎决策。
1．制定质量政策。质量政策可以使员工对质量战略的意图、含意有更具体的理解，并渗透到企业各部门的日常工作中去。质量政策是在企业质量方针和措施指导下具体制定的。如有的企业制定生产高档产品政策，有的企业则制定生产中、低档产品的政策，并规定了实施细则。如我国家电业的海尔制定实施的是中高档产品的质量政策；PC业的华硕走的是中、高档产品质量路线，TCL则走的是中低端产品质量路线；神舟走的则是低端产品路线。在汽车制造业中，产品的质量细分定位则更为明显。这些主要是按照不同的质量战略定位，针对不同的客户群制定的质量政策。
2．调整组织机构。质量战略和质量政策的执行，必然通过各级组织来实施。因此，企业必须根据质量战略和质量政策的要求及时调整组织机构，以与质量战略定位与质量政策相适应，从而从组织上保证战略政策的有效贯彻执行和战略质量目标的实现。
3．质量战略的实施。质量战略的实施是质量战略管理的关键。再好的战略，如不能实施也要落空。战略实施，除企业有关领导的正确组织、指挥外，还必须发动群众、带领群众，并采取适当的激励措施。
战略质量管理体现了战略管理的全局观、过程观和长期性的新思维，把质量管理深人到战略管理的每一个层次和环节，通过动态的全面质量管理，使传统质量管理提高到一个新的水平。其主要区别和特点表现在：
1．外向性、长期性和全局性。战略质量管理重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链和竞争对手的价值链分析，把质量置于整个外部市场环境中予以全面考察，具有明显的外向型特点。战略质量管理将总体战略与具体的市场竞争战略相结合，通过整合战略来保证战略定位的长期性和全局性。在质量管理方面，战略质量管理不是把眼光仅仅放在生产制造阶段的质量控制，而是把质量置于研发设计、生产制造、销售、服务的整个价值链之中，通过系统综合的质量管理，增强企业价值，提高企业盈利，具有全局性的特点。
2．以“战略质量定位”分析为核心，把质量管理放在战略管理的高度，从根源上实施质量管理，改变了传统质量管理以“产品”为对象的管理方式，根据战略定位不同，采取不同的质量管理策略：如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。
3．以“质量动因”分析为导向，引导企业从质量发生的根源上寻求减少或消除不增值的质量作业，控制企业资源耗费，使企业质量管理更加有效，充分发挥战略质量管理的功效。
4．以价值链分析和全面质量管理为重点，通过价值链分析，价值链整合，力求各个质量作业中心和环节，实现“零缺陷”，最大限度地消除不增值的作业，进行作业质量管理及质量成本控制，实现“零缺陷”的质量管理，促使体现以价值链分析为重点的战略质量管理模式有效运行，提高战略质量管理水平。
战略质量管理的实施程序[1]
战略质量管理是企业一定时期战略目标的要求，从企业内部条件出发，充分研究有关质量的外部环境，确定企业的质量目标这三个综合因素的动态平衡。其核心是质量战略的选择，关键是质量战略的实施，如图所示。
具体来说，实施战略质量管理有以下基本步骤：
1．企业的自我评估。评估企业过去质量成本管理的策略，分析竞争对手质量，企业有无质量优势，内部管理效率，确定企业质量管理优劣的具体内容。
2．战略质量成本定位分析。战略质量定位分析就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器；以抗衡竞争对手的分析方法。著名企业战略学家迈克尔·波特提供了三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和目标集中战略。企业可以根据自己生产经营情况加以采用。
在质量管理中，推行质量成本领先战略，就是指企业通过加强内部质量成本控制，在产品研发设计、生产制造、销售、服务等环节，把质量成本降到最低限度，在业界质量成本水平处于领先地位。在质量管理中，推行差别化战略，主要是提供与众不同的产品质量和服务，满足顾客特殊要求，形成差异化竞争优势战略。如在设计和品牌形象、技术特点、售后服务质量等方面，独树一帜，具有质量特色。推行目标集中战略，就是指企业把质量管理的重点放在一个特定的目标市场上，为特定地区或特定购买群体提供特定质量的特殊产品和服务。一般采用这种战略质量管理的企业，基本上是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业。
3．价值链分析。战略质量管理价值链分析主要包括以下内容：
(1)行业价值链分析。行业价值链分析就是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析企业自身与上游(供应商)、下游(分销商)和顾客价值链的关系，充分利用上游与下游价值链活动，保证质量提高、成本降低，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握质量优势。例如，日本丰田汽车公司积极参与它的零部件供应商制定实施提高零部件加工质量计划，无偿地为供应商培训员工，协助供应商建立质量保证体系，对供应商产品质量的提高给予奖励，帮助供应商寻求其他出口机会，从而使丰田汽车公司降低了零部件存货成本，提高了产品质量，为丰田公司在世界范围内形成成本领先战略提供了强大的保证，使两者(企业与供应商)价值链紧密相连。
(2)企业内部价值链分析。企业内部价值链分析的目的就是要找出产品质量最基本的价值链，揭示哪些作业质量是增值作业，哪些是非增值作业，探索提高质量和增值作业的途径，达到降低质量不经济性、提高质量水乎和效益的目的。
(3)竞争对手的价值链分析。分析竞争对手价值链的目的就是通过对竞争对手情况的深入调查，分析研究，模拟测算，摸清竞争对手的质量水平及发展方向，以便确定自己的质量目标与发展战略，与竞争对手的价值链相适应。
4．质量动因分析。质量动因就是指引起产品成本发生变动的原因。战略质量动因分析旨在探索减少产生质量问题的动因并加以消除。
5．战略质量管理绩效评价。战略质量管理的绩效评价指标不仅应与企业的质量竞争战略相结合，而且将绩效评价指标由财务指标系统扩展到非财务指标系统，如采取产品差异战略，则既要注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标，又要注重新产品上市的时间，产品市场占有份额、产品创新率、技术进步率等非财务指标。如意大利的贝瑞特公司是一家军火制造商，20世纪80年代采用了全面质量管理，但是收效不大。当企业的整体绩效评价转向评价顾客对质量的看法时，发现顾客重视的只是猎枪的防锈能力和随身武器百分之百的可靠性。这些直接的战略评价最终使企业提高了利润率，并取得了向美国军方出售手枪的订单。可见，战略质量的绩效评价，关键在于它能够发现企业质量中的问题，针对问题，力口以改进，从而优化质量水平，提高质量效益。
传统质量管理为了满足质量的技术性、标准性要求，着眼于加强对质量过程的严格控制；全面质量管理也只是把质量的技术性与经济性、质量与成本结合起来，形成质量成本概念，并建立实现短期目标的战术性质量管理体系。但在竞争的环境下，该体系越来越暴露出其不适应性。突破战术性质量管理的束缚，将“战略”理念运用于质量管理，在目标要求上实现战略转移，把“战略”理念贯穿经营管理过程的各个环节，以推进战略质量管理的形成。实现观念的转变后，就会发现在质量问题上传统管理与战略管理的主要区别。见下表。
传统质量管理与战略质量管理的区别
| 传统质量管理 | 战略质量管理 |
|---|---|
| ·采用“正常允许”废品、浪费和返工的标准成本系统；零缺陷是不现实的观念 | ·不允许废品、浪费和返工；零缺陷是普遍的观念 |
| ·间接费用差异分析；通过产量最大化来吸收间接费用 | ·吸收间接费用不是关键分析 |
| ·进行原材料价格差异分析；从许多供应商手中购货 以避免不利的价格差异；投入低价格低质量的原材料 | ·对原材料价格不作控制且交货及时的供应商 不大强调标准成本和差异确定数量合适、质量合格 |
| ·不重视非财务的业绩计量 | ·广泛应用非财务计量(每百万部件不良品率、产出百分比、 废品、计划外的机器停工、一次合格率、职工建议数量) |
| ·不追踪客户对产品的接受程度 | ·系统地追踪客户对产品的接受程度 (顾客投诉、交货期长短、未及时交货至顾客指定地点的失误事件) |
| ·不采用质量成本分析 | ·质量成本是诊断仪器和管理控制的工具 |
| ·目标是在“参考组”中名列前茅 | ·目标不断改进，突破 |
| ·每年的目标是满足成本标准 | ·工业标准是出发点 |
| ·标准要求能达到，但不要求突破 | ·每年的目标是超过上一年的业绩 |
| ·标准是严格的，同时也是可以达到的 | ·努力突破本年目标(不断改善) |
| ·如果经常容易突破标准，说明标准过于宽松 | ·每一成就为未来的努力确定了新的起点 |