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战略并购是指并购双方(即并购企业和目标企业)以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的。
财务并购是和战略并购相对应的一个概念，财务并购是指收购方对目标公司进行大规模甚至整体资产置换，通过改变目标公司主营业务并将收购方自身利润注入上市公司的方式来改善目标公司业绩，提高目标公司的资信等级以拓宽其融资渠道。财务并购往往短期内造成利润的迅速提高。由于注入的非上市公司资产是以重置成本来估价，而资产上市后证券市场以市盈率倍数来估价，这就造成目标公司股价大幅上扬，许多财务并购通过这种股份大幅上扬取得财务收益，因此财务并购也是常常伴随着市场操纵和内幕交易。
战略并购的含义至少应包括以下几个层面：
（1）战略并购必须是以企业发展战略为依据和目标，通过并购达到发展战略所确定的目标或为达到战略目标而选择的路径，它是一种长期的战略考虑；
（2）战略并购以增强企业核心竞争力为基础，目的是使并购后的企业能形成更强的竞争优势；
（3）战略并购的目标致力于产生协同效应；
战略并购与财务并购相比，它的主要特点是：
(1)战略并购受企业长期战略目标的决定。
战略并购是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大的财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的并购选择。
(2)战略并购的不确定性和高风险性。
战略并购面临的风险不同于一般的财务并购的风险，财务并购的风险主要是企业并购前后的收益率变化和融资成本的变化，一般没有企业资源整合后带来的产业产品结构调整、企业管理资源和管理能力的协调与否以及企业文化的冲突等的风险，而战略并购不但考虑财务的负担，而且更多的考虑资源调整后能力的提高、资源互补的效率提高和产业结构的改善等风险，在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
(3)战略并购的动态性。
从时间上说，战略并购是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，因此它是一个多阶段的动态决策。
(4)战略并购决策的复杂性。
选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家(政府)是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全一致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
(5)战略并购种类的多样性和目的的多样化。
战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力，控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角度并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新(地区)市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。例如，拥有一个名牌商标和分销网络的大型食品公司，为达到营销和销售的一体化就会收购一个小型的、不知名的目标公司。
战略并购是主并企业以自身核， 竞争优势为基础，以发展战略为导向的并购． 即将并购作为企业实现战略的有机组成部分看待． 目的通常不是为了实现投机性收益．而是旨在通过并购获得或强化企业的核， 能力。战略并购可分为：产业整合型 产业扩展型．新产业构建型。并购对象主要是并购公司的顾客 供应商竞争对手．互补产品和替代品厂商，并购方式有横向 纵向及斜向混合并购。横向并购是公司在本地或异地并购某竞争对手，改善和提高流程中某一运营环节．或实现优势互补，或实现规模经济j纵向并购是面向供应商及顾客的并购．扩大公司的直接盈利空间；斜向混合并购则是公司利用现有营销渠道拓展与本行业没有直接关系或是有替代及互补关系的公司。不相关公司之间的战略并购往往会使企业处于混乱状态而使公司陷于困境。
符合企业发展战略的目标公司不计其数．如何从众多公司中寻找目标．对并购效果 并购过程中的交易成本高低都会产生直接影响。当然． 目标公司选择没有固定模式和要求．每个并购方可根据自身实力和具体目标来选择。
选择目标企业时．遵循科学步骤能确保选择正确性和缩短选择时间。在借鉴国内外相关研究成果的基础上，认为目标企业选择应遵循如下步骤：
1．进行行业分析。
判断该行业目前竞争状况 未来发展前景及在整个国家产业体系中地位。
2．竞争地位分析。
确定目标企业行业范围，通过企业自身实力考察和竞争对手分析得出企业在该产业中竞争地位、企业优劣势、在该产业内是否还有通过并购方式继续提高竞争地位可能。
3．初选。
根据主并企业自身竞争实力分析，选择确定该行业范围内的目标企业。以目标企业规模、技术经营管理、财务状况等方面与主并企业目前实力是否相配合为原则进行筛选。
4．二次筛选。
根据核心能力理论，对初选符合条件的目标企业进行更深入的分析，选择出能力较强的企业。
5．综合分析。
目标企业经过层层筛选之后．主并企业必须进行综合分析,确认并购是否可行。
企业战略并购风险是指企业在战略并购活动中将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性，而战略并购风险管理也就是指战略并购过程中企业为实现企业并购目标，对并购中的各种风险因素所采取的一系列专门的措施和方法。
企业战略并购的风险因素及其构成
企业战略并购按进程可以分为制定并购战略过程、交易执行过程和运营整合过程。不同阶段的并购任务、并购特点和工作内容各不相同，其风险产生机理和特征亦不相同，但又彼此相互联系，相互作用。
首先，企业在并购前都会详细地制订并购战略，而由于并购战略的不当而引起的风险称为制定并购的战略风险，主要包括决策风险、政策风险、制度风险、产业风险和法律风险；
其次，企业在交易执行过程中也会产生来自于自身治理结构、资源以及能力的约束而产生的风险、由于信息的不对称产生的目标企业正确评估的风险、财务风险和反并购风险等；
再次，战略并购完成后，企业能否有能力进行企业的整合是企业面临的重大风险。并购后企业环境发生变化，企业的人事政策尤其是企业文化的调整适应能力面临巨大考验，企业能否使企业在内部运行过程中形成自己的惯例、观念和文化是企业战略并购面临的重大风险。