战略动力学
战略动力学(Strategy Dynamics)
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共振是物理学的一个重要概念，是指两个振动频率相同或相近的物体，其中一个发生振动时，会引起另一个物体振动；企业、组织和个人的成功同样来源于企业、组织和个人与环境发生的共振效应。当企业、组织或个人与周围环境发生共振时，企业、组织或个人内部的潜能就会被极大的激发出来，同时强烈的吸收环境中的能量产生巨大的放大、增值效应，称为战略共振。
这种用动力学的思想和方法来看企业战略管理的理论被称为战略动力学(Strategy Dynamics)，它是将动力学的思想和方法引入传统的战略管理理论，是对传统的战略管理理论的改进，使得战略管理理论能够向更加深入、更加精细化、更加符合实际的方向发展，也必将对企业的战略实践起到更好的指导作用。
Kim Warren提出的战略动力学（Strategy Dynamics）模型是用来帮助企业对已经取得的绩效进行解释，并在企业所保有的资源和能力的基础上，制定战略提升企业未来绩效。
麻省理工学院的Jay Forrester教授在1960年代开发了系统动力学(System Dynamics)，后来，Dierickx和Cool两位持企业资源观的学者，又将资产-股份累积的原则和战略融入到了系统动力学理论之中。长久以来，这一理论占据着绩效管理的中心位置。 然而，与企业资源观(Resource Based View)（Wernerfelt、Barney、Grant等）、企业竞争力观、企业知识观等战略观点不同的是，战略动力学除了认为稀缺的独特的资源是企业持久竞争力的源泉外， 将着眼点和重心放在了企业的普通资源上：产品、人员、产能，等等。 战略动力学亦不同于Senge的系统思考法(Systems Thinking)，后者关注于定性的反馈信息，而战略动力学则强调资源累积以及数量变化的量化信息的重要性。
绩效（t） = f [资源（1-n， t），决策（t），外因（t）]
资源（i， t） = 资源（i， t-1）/- 资源流（i， t-1 to t）
资源流动（i， t-1 to t） = f[资源（1-n， t），决策（t），外因（t）]
战略动力学的目标在于以下三个具有挑战性的问题（参见下图）：
- 为什么（Why）：企业绩效为什么会跟从当前发展路径？
- 去哪里（Where）：如果当前一切保持不变，企业会发展成什么样？
- 怎么办（How）：如何才能够制定一个强有力的发展战略，帮助企业提高未来绩效？
战略管理的关注是，随着时间的推移，企业绩效能够发生数量化的提高， 不管是作为企业整体的绩效，还是某一功能的绩效（如销售）。企业绩效的发展变化轨迹注定了要高度依赖于企业历史上发生的一切，延续至今，而且还要继续下去。因此方法开始从组织的表现的时间图在其相关的历史和未来期间利益，如由一个或更多常规指标测量（即收支或赢利）。
不同于那些用统计方法对企业绩效进行解释，战略动力学是通过回顾挖掘其历史逻辑关系来进行解释， 收入 = 销售量 x 单价， 成本 = 薪水市场销售费用 研发费用， 等等。 以上每一个成分都会在时间绩效图上反映出来，这张图既可以画在纸上、白板上，也可以用电脑来制作。对于那些非恒定项目，如绩效本身，在对其历史值逐一记录的同时，并对其未来表现值进行估测。
如此两三步回顾过后，“挖掘”过程将会接近更多的“资源”， 它们时而盈满，时而枯竭，顾客、现金、人员、各个产品线上的产品以及产能，等等，是最为典型的例子。 逻辑因果关系在这里仍然有效， 销售量 = 顾客 * 单位顾客销售量，工资成本 = 员工数 * 平均薪水。
在这一模型下，企业资产现值也是一个至关重要的项目。例如库存，尽管不受任何其他因素影响，但是在数字上它等价于累计产量减去累计消耗量。企业现金流量亦是这个原理， 企业当前的所有现金也是用企业的现金收入减去企业的现金开支。 这一原理同样适用于其他企业资产存量。当前的顾客数量等价于企业赢取的所有顾客减去企业失去的顾客； 当前的员工数量等价于企业所雇用的员工总数减去企业所失去的员工数量。企业当前的产品线等价于企业开发过的所有产品减去企业已经放弃了的产品。 这就是为什么企业当前绩效与未来绩效均与历史绩效有依赖关系的原因。
下一步的任务是，对各种关系的“流动速率”进行解释——背后的驱动力是什么？ 企业赢取顾客的速度有多快？企业人员流失的速度又如何？ 这些流动速率取决于：
- 外部因素，如其他公司的市场活动情况、薪酬支付情况以及消费者可自由支配的收入情况，等等。
- 现有资源水平，如顾客流失率取决于服务质量，而服务质量又在很大程度上依赖于充足的员工数量。 所有这些都包含着大量数量化的时间-绩效轨迹（Time-Path）变化信息。
1. 绩效取决于资源。
2. 资源有亏有盈。
3. 绩效变化速度取决于现有资源。
将这些原则组合在一起，我们就能够看到一个整合的战略架构——它极其类似于化工企业或者能源传输系统的流程图——在一定的时间框架下，绩效由既定系统来决定。
当这个核心战略架构搭建完成后，其他因素亦可以附加进来，对这三个简单原则进行扩充和延伸。其中，较为关键的有潜在资源（如潜在顾客）、资源的不同状态（如初级员工、中级员工和高级员工；或研究中的产品、发展中的产品和投产的产品）在这个战略体系中所扮演的角色。 在这个体系中，能够捕捉到无形因素的影响。 企业声誉对顾客获取影响如何？ 员工士气如何影响企业的员工数量？并且，能够对竞争对手的影响进行评估，如哪些竞争对手有可能赢取新发展起来的顾客市场。 此外，还能够对组织能力进行评估。
1、该方法适用于各种类型的企业，不管是商业公司还是公共服务机构，或志愿者组织，同时也适用于组织内部的每一个具体部门。
2、该方法还适用于并不存在的实体，如一个新的风险项目，或者一个志愿者活动。
1. 确定当前绩效目标以及预期的未来绩效目标的时间路径。
2. 探寻并定量各个历史时期资源与绩效之间的直接的因果关系。
3. 对各个历史时期资源的流动变化速度进行量化。
4. 进一步探寻影响资源流速的因素：企业决策、外部因素以及现有资源情况。
5. 根据已经辨明和量化的从属、依附关系，为企业建立核心“战略体系”。
6. （可选步骤） 融入潜在资源因素、资源发展状态、无形因素以及竞争对手因素，对“战略体系”进行扩展。
1、该方法重事实依据，较为严谨，对企业当前绩效产生的原因进行了深入的探索，为提升企业未来绩效提供了信心。
2、该方法充分汲取了历史经验，清楚地知道哪些管理决策、管理行动能够产生最佳的管理控制效果，所以能够为未来的管理实践提供清晰的、具体的战略指导方案。
3、由于该方法以事实为依据，能够较好地解决团队成员之间的不同意见。 同时，能够使每一名成员（既包括管理团队的成员，也包括一般员工）看到，他们的行动是如何影响和贡献集体的。
4、该方法为平衡计分卡(Balanced Scorecard)、价值管理(Value Based Management)提供了一个坚实的基础，并且能够与PEST、核心竞争力(Core Competence)、价值链(Value Chain)等战略结构实现整合。
1、该方法对投入要求高、耗费时间，当然较之质量更好的战略与决策所体现出来的价值，这些投入也不为过。
2、不过对于一些不确定性因素以及重要因果关系的测量，局限仍较为明显。例如，对企业声誉和企业能力的测量，对企业声誉如何影响顾客获取的测量，等等。
1、为了充分发挥作用，该方法要求关于企业及其绩效的大量事实证据，且包括历史数据。 很多情况下，有可能无法获知这些具体的数值，那么团队成员就不得不对这些缺失的数字及数字背后的影响进行估测。
2、该方法还有赖于管理人员的意愿——决策过程中是否需要量化的信息，以及他们获取这些量化信息的能力，这也并非易事。