战略供应链管理
战略供应链管理——供应链最佳绩效管理原则
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战略供应链管理兴起于20世纪90年代后期。其核心思想是：供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从以成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。
战略供应链将供应链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“供应链整体”为中心，谋求“多赢”。并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。同时强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。
在选择外包伙伴的时候，需要考虑下面四个方面: 自身的差异化优势，运营规模，能力定位和运营独特性。
首先，要了解自己的公司如何与众不同。竞争优势在哪里？如果产品或处理技术是公司的差异化优势，就不要把公司的运营业务外包。因Rolex 品牌驰名世界的劳力士公司不仅生产手表零件，而且还生产机器、工具，还是一些移动类产品制造商的供应商。制造使Rolex成为顶级手表制造商，制造也成为该公司确保高质量的重要因素。然而，对很多公司来说，生产制造并不是战略性的。如思科、康柏和IBM都把产品生产外包给电子制造商如 Flextronics、Solectron和Celestica。而且很多行业还利用第三方物流提供的运输、定制、仓储以及其他增值服务，如最后包装、配置测试、软件安装以及本地安装等。
其次，比较自己的内部运营规模和具体需求。如果自己的运营已经接近或达到最大产能，并且没有扩大生产的计划，你就不可能从外包中获益。然而，对于规模小却急需扩展的公司来说，选择外部合作伙伴是最佳的策略。在很多行业，通过生产制造运营外包可以降低固定成本和总成本是一种通行的做法。杰出的公司还利用这段最佳时间产生其他的收益。
Tellabs，一家美国通信设备制造商就是一个杰出典范。Tellabs通过生产外包提高了采购、设计、维修以及市场扩张方面的收益，另外还降低了生产成本。Tellabs充分利用了生产制造伙伴的生产能力，致力于协作开展产品设计，还充分利用了合作伙伴富余的维修能力和服务网络。另外，Tellabs还达成了生产制造协议以允许将生产制造和维修运营转移到那些有助于达成市场份额增长目标的地方。
第三，要考虑自己内部运营的独特性。拥有其他公司难以复制的特殊的业务流程或者独特的产品功能吗？如果回答是，那么外包带来的收益就非常有限——外包的规模优势难以支撑你独特的需求。例如，沃尔玛开发出一种高度定制化的内部物流供应系统来管理从中心库到零售地货架的整个库存的情况。作为世界上最大的仓储运营系统的拥有者，沃尔玛如果外包它的内部运营不但会一无所获，还将失去目前所拥有的一切。
第四，要考虑自己和外包伙伴之间的力量平衡。许多生产制造、分销、客户服务的提供商甚至比外包给他们的客户更加庞大。随着这些服务提供商实力的进一步巩固，他们将获得更多的影响力。如果你的业务量还不够高，你是否会在竞争性价格需求的更强烈的时候选择这种服务呢？
为了选择最好的服务提供商，一定要超越技术指标来通盘考虑。这往往需要在自己与服务提供者的策略和整体实力之间做出权衡，最终可能还会改变选择哪家服务提供商、如何调配其具体份额、甚至是否最终选择外包的决定。
如果公司仅在发生库存激增、客户抱怨服务太差或者供应商交货延期，或者标杆分析的结果显示自己的供应链绩效落后于同行业的竞争对手等关于供应链的问题时才意识到需要进行变革，就会非常被动。发生这种被动局面的原因就是没有将供应链看成一种能够带来竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有可能将供应链作为一种战略性武器关键时给你迎头一击。
戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用供应链资产重写各自行业的竞争规则，迫使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔都将供应链视为一种重要的战略性竞争武器，他们不断寻求实现增值和提高绩效的新方法，通过不断提升其供应链价值而在激烈的竞争中保持领先。他们知道今天的竞争优势就是明天其他公司进入的壁垒。
迈克尔·戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入供应链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑造成计算机行业旗舰。迈克尔．戴尔实际上是一个供应链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型供应链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆·沃尔顿同样如此，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以实现自动补货，这正是与关键供应商紧密集成的结果。为了进一步降低成本并提高效率，沃尔玛将从分销商购买商品的模式转变为直接从生产商购买产品的模式。这些举措加上其他的供应链措施结合起来确保沃尔玛可以履行“天天低价”的承诺，使之成为世界上最大的零售商。
作为供应链管理的一部分，战略供应链管理是近几年才逐步为人们熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的供应链架构来推动战略目标的实现。为了最大限度地发挥供应链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是运营策略、外包策略、渠道策略、客服策略、资产网络等。目前，大多数公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产有关的策略的一部分来对这些要素进行决策。然而，公司应该将供应链视为一个由这些相互关联的要素构成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。
如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。
库存生产（Make to Stock）是适用于销量巨大的各种标准化产品的最佳策略。大规模的批量生产可以不断降低成本，而高库存也意味着可以很快满足客户需求。
[[按单生产]（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采用这种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会进行产品生产，这样可以在提供更广泛产品选择的同时保持低库存。
按单装配（Configure to Order）是一种混合策略。在这种策略下，从总体层面看，先完成产品的各个组成部分，在收到订单之后再进行最后的装配。当最终产品有多种变化、并想保持低成品库存、同时比按单生产缩短客户交货时间时是更适合采用的策略。
按单加工（Engineer to Order）这种策略与按单生产有很多共同之处，主要用于那些需要根据客户的特定需求来生产复杂产品和提供服务的行业。
改变运营策略可以是一种获取绩效优势的重要方法（参见表1）。例如一些消费类小包装产品的客户发现从库存生产转变为按单装配可以降低库存并提高服务水平。原来这些公司生产后直接发货到终端市场上。而小包装加上本土化语言需求意味着早在生产流程中就针对某一特定市场。
公司还可以利用自身优势来为不同的产品和市场细分选择不同的运营策略。汽车制造商曾经长期追求库存生产的策略，但是也有一些厂商，特别是欧洲的高端汽车制造商大胆地采用了按单生产和按单装配的策略（这种方法被称为“车轮上的戴尔”）。然而，汽车制造商发现按单生产也有其局限性。面对数百万种潜在的终端装配，在保持竞争性提前期的同时按单生产提供客车确实是一种艰巨的挑战。除非供应商能够完全集成到按单生产的供应链中，否则库存风险会非常高。另外，生产流程的改变需要让每辆汽车满足一系列特定功能，这是难以实现的，只有少数OEM厂商愿意这么做。2002年，北美市场上出售的客车仅有20%是按单定制的。剩余的都是库存生产和从批发商处购得。在欧洲，按单生产的汽车比例更高一些。在德国市场上，由宝马、奥迪、保时捷和梅塞德斯生产的高档汽车大约60% 都是按单生产。
和其他供应链策略一样，各种运营策略都是动态的。关键的驱动因素是产品生命周期。产品需求峰值过后，需求就会减少，公司可以通过从库存生产到按单生产的转变来降低库存风险，同时以更具竞争性的价格来保持供货。另一个考虑因素是产品订单的数量，通常情况下80%的销售来自20%的订单。这种情况下，库存生产和按单生产的策略相结合就是更好的选择。
渠道策略与让产品或服务如何送达买家或终端用户有关。其中涉及到的相关决策主要包括: 是否通过分销商或零售商间接地卖产品给客户，或者通过互联网或直销人员直接卖给客户。由于利润率根据所选渠道的不同而有所差异，所以必须选择最优的渠道组合; 并保证在产品短缺或需求旺盛的时候客户都能够拿到货。
市场上的领先者利用高效的渠道策略来收获重大的收益。戴尔利用它的直销模式，沃尔玛利用它的超市模式，这些都是表明渠道策略可以创造竞争优势的最佳实践。Novell的增值分销商渠道——一种最好的以技术为中心的早期案例，在遇到严重技术问题的时候，可以在第一时间给予支持。微软的经销商渠道为客户提供一系列从发布到培训以及客户支持等服务。
还有数十亿美元的瓶装水行业及其两个重要的市场: 矿泉水市场和纯净水市场。矿泉水需要在水源地罐装，纯净水可以在多个水源利用任何本地的罐装公司进行罐装。该行业利用三种不同的零售方式来为其三种主要客户进行服务: 传统的零售商服务零售客户，自动售货机服务个人消费市场，而服务代理负责为家庭和办公用户安装、维护和补充水站。每种细分都需要不同的供应链流程、资产、渠道和供应商关系及绩效层级。
如果你是瓶装水行业的新加入者，你会通过已经与关键零售商建立良好关系的分销商来销售还是选择直接卖给零售商？如果选择分销渠道，你会把自己的订单系统和库存管理系统与分销商的系统集成起来吗？如果是，会到哪种程度，谁来支付相关费用？你会为所有的分销商提供充足的库存还是只为那些你认为属于战略合作伙伴的分销商提供充足库存呢？这些决策都将影响公司的资产和成本绩效，将成为整个渠道策略的一部分——要与定价策略、供应商财务政策、促销手段及其他配套策略和措施相协调。
外包策略始于对公司现有供应链技能和专长的分析。自己的公司到底擅长什么？这些专长体现在哪些方面，如果有潜力成为战略优势，这些优势就应该留下来并发扬光大。可以将那些战略重要性较低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。
公司通过利用其他公司的专长和优势可以迅速推出新产品，或者重新调整自己的市场定位。这种外在的灵活性和敏捷性使公司可以在竞争激烈的全球市场上发挥巨大的作用。最为重要的是，外包可以让公司更加专注于自己的核心竞争力，以进一步提高市场地位。
但是在进行下一步之前，一定要慎重考虑外包决策的风险和战略分歧。引入新产品、管理库存水平和确保供应链配置支持竞争性客户提前期——这些战略行为都不能被外包给第三方。还要考虑其他能够影响你决策的关键问题。外包技能也应该控制在内部吗，或者这些技能不再需要？哪些现有的技能需要强化，需要新的工具或者技能吗？如何通过拓展供应链来管理库存？
仅仅考虑“通过外包可以降低成本”对最终形成战略解决方案是远远不够的。外包伙伴一般应该具备三方面的潜在优势:
● 规模: 第三方通常可以以更低的价格提供服务，因为他们可以利用规模优势来提高设备利用率和减低单位成本。外部伙伴还可以让公司不必投资以达到新的产能而迅速提高产量。
● 范围: 对那些想进入新的市场或区域的公司来说，外包伙伴可以为公司在新的地点运营提供便利，而避免在现有业务规模上重复建设。
● 技术专长: 外包伙伴可能已经掌握了需要巨大投资才能实现的产品或者处理技术。
客服策略是另一个关键的策略。应该从两方面来看客服策略: 总量和客户所能带来的盈利能力，还要懂得客户真正的需求是什么。这两方面的知识都可以集成到供应链策略中，因为有助于优先关注自己的优势和能力。
是所有的客户都享受同样的发货时间，还是根据客户重要性不同来提供差异性的服务？所有的产品供货都一样，还是有些客户可以更快更容易地获得产品？
并不是所有的客户都要提供同样级别的服务，关键是要知道哪些是高附加值的客户。例如，一家Internet服务提供商计划决定提高国内的客户服务水平，来应对客户解决问题慢的抱怨。他们根据每个客户对公司的价值来提供不同的服务级别。通过分析每个客户的总体收入潜力以及战略关系价值，这家公司了解到只有5%的客户属于高附加值的客户。这些高附加值的客户最需要的就是快速解决问题。所以，对于这部分客户，该公司组建了一个经验丰富的技术人员和一位专职经理组成的专门客户关怀团队。对于其余95%的客户，服务问题由一个自负盈亏的、独立的服务中心负责，根据问题的技术复杂性采取不同的解决方案。
结果是，高附加值客户的问题解决时间得以大幅度缩短，首次联系就解决问题的比例从不足5%提升到了80%。即使是对那些最低优先级的客户，服务问题也会在一天内解决。另外，新的方案还降低了30%的客户关怀成本。
更重要的是，新的服务被证明能够更好地在目标市场上竞争，即在一个有更高期望值的客户构成的市场上更具竞争力。
事实证明，根据客户的细分来设计你的客户服务策略可以在成本与服务之间取得最佳的平衡，带来极大的收益，尤其是当企业为了取得竞争优势来设计自己的供应链的时候。
供应链的最后一个策略是关于资产网络方面的决策，涉及工厂、仓库、生产设备、订货处、服务中心等业务组成部分。这些资产的位置、规模和任务等都会对供应链绩效产生影响。
多数公司会根据业务规模、客户服务需求、有利税率、供应商基地、地方性规定以及劳动力成本等因素在三种网络模式中选择其一:
● 全球化模式: 在某地生产而面向全球市场。选择这种模式主要是为了照顾那些需要将研发和生产部门集中在一起的情况，以及控制那些成本敏感的产品的单位生产成本，或者满足高度专业化生产技能的需要。
● 区域化模式: 针对那些需要在销售区域进行制造的情况，虽然也有些会跨区域的流通。这种区域化模式的选择通常会考虑客户服务等级和进口税等很多因素。
● 国家化模式: 主要在市场所在国家进行生产。这种模式适用于那些货物运输费用昂贵的情况。另外还考虑到税务和关税、市场准入等限制条件。
受价格竞争的影响，许多公司在低成本的国家生产来降低单位生产成本。例如综合选择生产地点、出口机制以及关键供应商的存在或着免税进口、配套基础设施以及熟练工人等条件。在设计生产网络的时候，如果单位成本很重要，供应链的负责人应该了解供应链的柔性和供应链整体成本，它们也是需要考虑的关键因素，对那些需求变动非常大、产品生命周期短的产品尤其如此。
中国正逐步成为电子产品的一个低成本生产基地，因为电子零部件供应商和电子生产商都集中在这里，加上完善的配套设施（道路、电力等）。考虑到电器组装要花费一到两天的时间，在中国和欧洲之间海运货物需要三个星期。加上抵达目的地或者地市级分销中心的时间，整个供货周期可能会达到六个星期。在变幻莫测的市场上，这么长的供货周期可能导致供货与市场需求脱节——迈克尔?戴尔遇到这个问题的时候就采用了直销的方式。
当然，公司可以采取多种方式来降低风险。一种方法是，提高生产的柔性确保供应链计划每周更新，而不是每月更新，以更好地适应市场需求。另一种方法是在市场端延迟，即在低成本的生产中心制造出标准化的产品，而在更接近最终客户的分销端进行最后的装配和包装。还有一种方法是将低成本的生产基地更靠近目标市场。例如，许多目标市场是欧洲的公司，将生产基地从亚洲搬到欧洲中部地区，如Romania和Hungary。这种方式同时降低了生产成本和库存数量。
产品的生命周期也会影响到许多决策。在快速变化的行业，如消费电子，公司可以在新产品初上市的时候以一种全球化的方式运作，来制定生产流程，或者通过将生产与研发部署在同一地点来降低成本，然后转变为一种区域化方式来提高客户服务质量。在产品生命周期的最后，全球化模式再次可能成为一种更好的选择，因为可以以最低的生产成本和库存投入来满足市场需求。
- 供应链管理：从战术到战略
随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。
在20世纪7O年代，供应链管理还被称作"分销"集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。 Herbert W. Davis & Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。
自20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。 20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从"成本为中心"转变为"以客户为中心"，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。
- 通过战略供应链管理创造股东价值
以沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功就充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到 1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250%，可口可乐超过近500%，而戴尔则是3000%(根据Stern Stewart EVA 1000数据库)。
沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商场，以保证库存最低。此外，沃尔玛还在供应链管理的其它方面如采购、POS机数据的收集和利用以及"连续流"分销等方面处于领先地位。正是通过战略性的供应链管理，沃尔玛才能保持其在进货成本的领先地位，从而确保了其"每日低价"公司战略的成功。
尽管可口可乐公司传统上被视为一家品牌驱动的企业，供应链管理对其成功仍然具有战略意义。可口可乐公司在1990年代花费数十亿美元收购了许多大型独立瓶装厂，使得公司获得了相对百事可乐公司强大的分销优势。因此，尽管百事可乐经常赢得广告战，而可口可乐却赢得了更为重要的供应链之战，尤其是在美国之外的占其7O%利润来源的快速增长市场。
戴尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售。戴尔采用直销战略，直接从顾客获得订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略戴尔要求其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持15分钟的库存。在1990年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经达到14天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手要"新"60天。计算机行业产品更新换代的高速度意味着戴尔在此就赢得了六个百分点的产品成本的优势。
价值树的分析表明，企业能够通过发挥供应链的战略作用来增加股东价值。
- 战略供应链管理："以客户为中心"
我们认为，战略供应链管理的核心是从"以成本为中心"转变为"以客户为中心"。埃森哲的战略供应链管理模型指出，战略供应链管理始于最终用户。其架构包括四个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望做出反应：需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务，这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响；最后，供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系，这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。
(1)客户服务战略 第一步是进行客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。最后是销售收入管理，这一决策非常重要但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应？是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格？企业必须对客户做出正确反应以使利润最大化。
(2)需求传递战略 企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析制定生产和库存计划来满足客户需求，这是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求，同时在企业内部和整个供应链使成本和资产最小化的关键。因此，许多供应链软件厂商也将重点放在这里。
(3)采购战略 关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和工厂生产效率之间的关系，都是很重要的内容。
(4)供应链整合战略 企业必须考虑与供应链伙伴在信息、决策、财务和运营四个方面的整合。信息整合使整个供应链上的企业都能共享有用的信息。例如，沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。决策整合的一个例子是通用汽车的"土星分部"管理和控制其独立经销商处的汽车配件库存，"土星分部"决定各经销商保持何种配件的库存，以及其补货的时间和数量。通过决策整合，"土星分部"和经销商一同提高了对最终用户的配件保障，降低了库存水平、库存损失和运输费用。财务整合是通过改变支付的条款和时机而改变库存和资金占压的主体，从而降低整个供应链中管理应收应付账款的成本。运营整合是在供应链伙伴中建立实物资产和人力资源的共享。
成功的企业领导者，应当能够洞察市场需求和影响行业供应链变化的驱动因素，根据企业现有的能力和资源分析战略供应链管理各环节的各种可能组合的风险和收益，进行未来的企业设计和战略定位。
- 战略供应链管理造就未来领先企业
展望未来,新的信息技术革命浪潮才刚刚开始。互联网将是新一代供应链发展变化的赋能者,在今后5年中供应链的变化无疑将超过过去15年。信息替代库存这一趋势仍将继续。然而，基于互联网的供应链解决方案应用绝非易事。未来的供应链管理将日益具有战略意义也无疑将更具挑战性。
组织和管理变革的难度不能忽视。尽管商界已普遍认识到未来的成功企业将是无边界的企业,正如《企业再造》的作者迈克尔·哈默最近指出，"在你自己的四壁之内能取得的效益是有限的。下一波巨大的机遇就在于拆除你和你的用户之间、以及你和你的供应商之间的围墙"然而，许多公司在实际工作中都把他们的用户看作是头号敌人，供应商是二号敌人，公司内部其他部门则是他们的第三号敌人。这意味着打破组织界限、向"以客户为中心"的战略供应链管理转变并不容易。
未来的战略供应链管理还意味着快速提升市场响应和产品开发能力。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间这些因素正在成为越来越多的CEO和其供应链经理们梦寐以求的竞争利器，甚至成为董事会关注的焦点。这一领域的创新非常迅速像客户驱动式设计、协同设计和利用R&D资产的杠杆作用(Customer-Driven Design，Collaborative Design and Leverage R&DAssets)等新的理念正在出现，无论是在高科技行业还是传统行业都是如此。Zara西班牙服装巨头在过去十年内取得了超过20%的年销售收人持续增长。在竞争如此激烈和饱和的服装市场上其利润率达到了10%，遥遥领先于其竞争对手。该公司能够近乎实时地充分利用销售数据和人口统计数据，持续不断地开发新产品并大胆定价，对市场变化作出迅速反应并淘汰过时的产品。其供应链能够做到每周都有多种新产品推出，一年的新产品达到12000种。公司的设计和制造供应链非常灵活高效，产品从设计到推向市场的周期仅为12天。
- 未来的成功企业只有两种：一种是品牌驱动，另一种是提供运营服务
显然，品牌驱动企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但必须具备管理虚拟供应链的技能。这类企业不需自己投入资本以扩大产能，从而将固定成本转化为变动成本，有利于企业迅速扩大市场占有，并规避行业周期波动和季节变化风险。瑞典的GANT就是由创业者们以最快的速度建立的畅销几十个国家的全球时装品牌，自身既无工厂也不拥有分销网络，但通过领先的IT应用和供应链管理成功地进行运作。
运营服务提供商的成功则通过同时为多家企业提供制造、物流和其它运营服务，以管理客户组合而分散风险。例如全球电子行业制造服务供应商 (EMS)的年增长率超过35%，前5大EMS--Solectron、SCI Systems、Celestica、Flextronics和Jabil Circut--通过收购迅速发展年增长率超过50%。更经典的例子是台湾广达电脑这样的世界级制造企业，其客户包括戴尔、惠普和康柏等业界巨头但这些巨头客户"甚至根本看不见电脑"。对于像惠普这样的企业，笔记本产品的装配、软件安装、测试和客户配送等一系列运作完全由广达完成，惠普得以完全集中于其核心业务，如产品设计和市场营销等。同时这些品牌企业对于广达的供应链提出了近乎无止境的要求:过去广达处理的最小订单为1500台而现在一笔订单可能只意味着一台电脑；2000年,广达必须在接到订单72小时内发货,现在这一要求是48小时，而惠普又对广达提出了在一年内实现对加急订单24小时内发货的目标。显然。广达成功的关键就在于其世界级的供应链管理。今天，全球的笔记本电脑每七部就有一部是由广达制造。
由此可见,无论是何种行业内、何种定位的企业,未来的战略定位必须要建立在具备竞争优势的供应链之上,甚至通过供应链各环节的重新组合来革新和创造新的商业模式。尽管当前全球经济增长的前景尚不明确,但可以肯定的是：眼下正是有远见的企业在供应链上进行战略投资、从而甩开对手的最好时机。