塞氏公司
本条目包含过多不是中文的内容，欢迎协助翻译。
若已有相当内容译为中文，可迳自去除本模板。
塞氏公司(Semco SA)——巴西最大的货船及食品加工设备制造商、年轻人最想去的另类公司塞氏公司网站网址：http://www.semco.com.br/
目录 |
新管理不仅是美国的专利，巴西企业Semco的管理方式，更为创新大胆。 Semco原是家族企业，做的是工业机械的传统产业，不像是能容许太多自由度的公司，但是现任总裁（他个人不承认这头衔）李卡多‧赛姆勒（Ricardo Semler）从父亲手中接下这家公司之后，就先开除三分之二的高阶主管，大胆进行一连串员工自我管理实验。
Semco was created in the 1950s as a company manufacturing centrifuges for the vegetable oils industry. Over the years, the company has modernized by expanding its range and investing in other businesses, moving heavily into the services area always in association and partnership with world leaders.
After successfully developing several businesses in the environmental consultancy area, facilities management, real estate consultancy, inventory services and mobile maintenance services, Semco Group is currently market leader in the industrial equipment area and solutions for postal and document management.
In addition to these companies, Semco also manages a foundation which mentors and catalyses educational, cultural, environmental and strategic projects.
A company based on innovation, Semco does not follow the standards of other companies with a predefined hierarchy and excessive formality. At Semco, people work with substantial freedom, without formalities and with a lot of respect. Everybody is treated equally, from high-ranking executives to the lowest ranked employees. This means the work of each person is given its true importance and everybody is much happier at work[1]
History [1]
50s
Founded in 1953 by Austrian engineer Antonio Curt Semler, Semco starts manufacturing centrifuges for the vegetable oil industry
60s
Taking advantage of naval growth in Brazil in the 60s, Semco also starts producing hydraulic pumps, load pumps, axles and other components for the naval industry.
From the 60s to the 80s
During this 20 year period, Semco has equipped over 70% of the domestic naval fleet.
80s
Ricardo Frank Semler, the founder’s son, takes over at the company and implements a series of changes.
- In the 80s Semco was directed towards a single industrial area (naval) and due to the small number of customers (only shipyards). Then, it’s started diversifying its businesses and purchases manufacturing licenses from other companies, such as Philadelphia Mixer and Littleford Day.
- As a result, in 1982 Semco starts producing mixers for the chemical, pharmaceutical, food and mining industries. The stage is considered the first cycle of changes carried out by Ricardo Semler.
- In 1984 the company starts manufacturing industrial refrigeration equipment, air-conditioning systems, food processors and other equipment.
- Also in 1984, Semco continues to diversify its services and purchases subsidiaries and foreign companies which were departing from Brazil, such as Hobart.
- In 1986, Semco changes to a centralized management system and starts operating with four strategic business units: Naval Unit, Industrial Equipment Unit, Refrigeration Unit and Durable Goods Unit.
- From 1989, all Semco businesses are developed based on a business unit concept. This provides greater freedom and also more responsibility for managers and everyone involved in the companies.
90s
When globalization begins, Semco moves into innovative service areas. Thus, the company once again creates partnerships with well-known companies on the international market.
- In 1992, ERM Brazil is created, providing environmental consultancy.
- In 1994, Cushman & Wakefield Semco is created to operate on the real estate consultancy and facilities management market.
- The following year the Semco Johnson Controls joint venture was created, to manage facilities in the industrial sector.
- Semco RGIS is created in 1998, to provide computerized inventories for retailers.
2000s
Semco Ventures is created, a part of the Group specializing in prospecting and developing new businesses.
- In 2001, Semco Manutenção Volante is created providing electrical and civil maintenance and other services. The company is characterized by its mobile maintenance services throughout the country.
- In 2002, the Semco Group is one of the founding shareholders in Tarpon Investimentos.
- In 2005, Semco creates a partnership with Pitney Bowes, a worldwide leading company in document and postal management solutions.
- In 2006, Semco realizes its exits in ERM Brazil and Semco RGIS.
- Also in 2006, the Bioenergy project is created, which later gives rise to BRENCO (Brazilian Renewable Energy Company).
- In 2007, Tarpon Investimentos concludes the listing process for it shares on the Luxembourg stock market and on Bovespa, making it one of the first asset managers in Brazil to access the capital's market.
Business Development[1]
The traditional Semco Group model is to partner with foreign companies and jointly develop business in Brazil from start-up. When seeking new business, the Group looks for companies with the following characteristics:
- Being one of the top two companies worldwide in their markets;
- Has an important technological differential ("engineered" product or complex service);
- Offers potential for fast development in Brazil;
- Healthy financial situation;
- Synergy with our businesses portfolio.
Why have Semco as a partner?
Semco offers its partner companies access to customers, risk monitoring, an extensive network of contacts, innovative management techniques, a brand recognized by the market and, above all, an incomparable track record of success.
What do we expect from our partners?
We seek partners who have a proven knowledge and domain of their products and services, constant investment in research and development, international references, a recognized brand and appetite for international growth.
From time to time we also analyze businesses with Brazilian domestic companies which are already established, when there is a chance for a future association with a strategic international player.
In the last two decades, Semco had a background of partnerships with the following foreign companies:
- Hobart - from 1984 to 1995
- Flakt - 1985 to 1992;
- Environmental Resources Management - ERM (Ex-3i and currently Bridgepoint) - 1992 to 2006;
- Cushman & Wakefield Inc. (Ex-Rockfeller Group and currently Grupo Ifil/Agnelli) - 1994 to 2007;
- Johnson Controls (Traded on the NYSE) - 1995 to 2005;
- RGIS Inventory Specialists (Ex-Impala Partners and now Blackstone Group) - 1998 to 2006;
Current partners include:
- Philadelphia Mixers - since 1982;
- Littleford Day - since 1982;
- Pitney Bowes Inc. (Traded on the NYSE) - since 2005;
- ISS (Goldman Sachs/EQT) - since 2007;
The Semco Group is always looking for new market opportunities. If you have a project with the foregoing attributes and characteristics, please send an e-mail to Pedro Ozores
巴西塞氏公司：年轻人最想去的另类公司[2]
与传统商业巨头们相比，巴西的塞氏公司并不“如雷贯耳”，却被自己的员工津津乐道，这家企业是他们眼中的“平等天堂”。塞姆勒经营公司的方法是不可思议的，但他成功了，把一个濒临灭亡的公司变得繁荣。巴西经济不景气，塞氏企业却逆流而上，利润翻了5番。调查显示，这家公司是巴西年轻人最想去的公司。
让参观者颤抖的另类公司
巴西的塞氏公司太另类了!参观了这家企业后，连IBM、通用汽车这样全球最牛公司的人也一阵颤抖。
人们首先发现，这家公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真。这里的一些员工很随意，竟然穿着短裤来上班，把脚放在桌子上。有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子。老板不待在公司里，很长时间都没往公司打电话。这一串景象彻底粉碎了人们对一个优秀公司的想象，参观者看到一半就吼起来：这个公司竟是未来的成功样板?
是，正是这些“把戏”把一个濒临灭亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。根据调查，这家公司是巴西年轻人最想去的公司。
这家公司的老板名叫里卡多·塞姆勒，30岁，从父亲手里接下企业后便致力于打造乐土，让平等替代“金字塔统治”。
塞姆勒的父亲每天早上6点30分起床，严格遵守时间表，回家吃午饭，小睡15分钟后返回办公室。晚上7点45分，他准时回家吃晚饭。无论在公司还是家里，他都表情严肃。他的秘书费尔南德是个身材矮小而结实的女子，一样有一副严肃的表情。“如果费尔南德迟到了6分钟，父亲就会批评她。而当父亲用钢笔而不是用铅笔修改文件上的错误时，就轮到她发怒了。”塞姆勒从小就知道，在父亲的公司里，严肃的表情就像“注册商标”，用来引起尊重和恐慌。他还发现，在办公室里，职员们总是用抛硬币来决定，谁去给父亲送文件。无论父亲还是员工们，都工作得非常辛苦、很不快乐。
拒绝“不高兴病毒”
塞姆勒接管这家企业的时候，不想感染“不高兴病毒”，对陈规旧习开始了“大扫除”。
他开除了公司的CEO和15个高层经理。新的CEO很年轻，但身体里流的还是等级与权力的血。有一天，塞姆勒在会议室里发现了一幅漫画，一个肥胖的吸血鬼从几十个小人身上吸血。塞姆勒意识到，自己曾反对的一套又回来了。工作难道真的必须又累又不高兴吗?
工作了一段时间后，塞姆勒暗自为公司里的压迫感到震惊。企业的规章制度和程序让人感到冷酷无情，员工缺乏热情，空气里存在着一种抑郁。
一贯被商业习惯强调的语言、行为和思维，不正是窒息和桎梏的创造者吗?塞姆勒决心真正改变企业。无需记录员工是否迟到，不要那些规章制度。塞姆勒的第一条规定是：晚上7点之前，所有人必须离开办公室;第二条规定是给他自己的：给员工最大限度的自由和权利;第三条规定充满了破环性：他审视所有规章，大把大把地扔掉它们。最后是具有象征意义的规定，他消除了所有代表压迫的东西：
取消了门卫例行检查，取消了考勤制度，取消了着装规定。经理们拆掉了办公室，进行“走动管理”(管理者到员工中去传达管理意图)。为公司高层保留车位的做法也消失了，没有谁真的比别人更重要，谁先来谁就把车停在那里。名片、办公室家具、地毯上的区别也被取消了。
公司应该是个什么东西
在这些行动中蕴含着深刻的反省：公司应该是个什么东西?塞姆勒认为，它至少不该是一个以赚钱为饵的压迫人们的机器。
随后，塞氏企业印发了一个类似公司说明书的小手册：
雇用：在雇用或提升某人前，他所在部门的其他人有机会对他进行评价。
工作时间：实行灵活的工作时间，每个员工设定自己的时间表。
工作环境：所有员工都能自由改变其工作区环境，使自己觉得舒服。
着装：每个人按喜好和需要穿衣服，穿什么都行。
权力：决不容忍滥用权力、压迫下属，或令人因恐惧而工作，任何对他人的不尊敬都会被严肃对待。
工会：工人可以自由组织工会，公司坚持对工会的尊重，并和工会对话。
罢工：罢工被认为是正常的。
评价上级：你有权力评价上级，公司全力保障开诚布公。
为了让平等从意愿变成制度，塞姆勒设置了“工人委员会”。这个认为“老板是敌人”的工人委员会，成员是最难管束的人，塞姆勒表现出了大无畏的勇气。“看到高层管理者和我坐在同一张桌子旁，倾听我们说话，并愿意为此做些事情，”工人委员会的成员说，“我意识到，这是员工可以和公司一起成长的地方。”
平等被引进来时，也带来了代价，例如拖延了决策流程、讨论太多、思索的时间太长。塞姆勒说：“也许这是公司民主不可避免的代价。”
拆掉“企业金字塔”
塞姆勒从小就看到了不快乐的领导和不快乐的员工，这促使他思考。把人当成生产工具的时代正走向终结;实行参与管理要比传统的单向管理复杂得多，但终将带来大收获。
“企业金字塔”的问题是，越向上走越狭窄，奖励了少数人，却打击了绝大多数人的士气。头衔和层级充斥着整个公司，许多管理者的时间都用在处理不可避免的冲突、嫉妒和困惑上。即使在提倡扁平化的时代，六七个层级在公司中也很常见。“企业金字塔”甚至阻止了人们直接与层级高两层的人交谈。结果是，少数幸运儿享受着豪华办公室和跑车，多数人只能在年终时得到一声“谢谢”。
塞姆勒抛弃了僵化的组织结构。他设计了3个圆环，第一个圆环包括副总裁一级和级别更高的人，被称为“顾问”;第二个圆环包含7～10个业务部门的领导，被称为“合伙人”;第三个环包括所有其他人——机器操作员、食堂员工、看门人、销售员、保安，他们被称为“伙伴”。
在这些圆环上，“伙伴”挣的钱可能比“合伙人”还多，因此，无论想在低职位上饱览风景的人、野心勃勃想要开拓未来的人，还是技术天才，都有了自己的方向，大家不必一起涌向“企业金字塔”狭窄的塔顶。当有人晋升时，塞姆勒就递给他一张空白名片：“想一个最能说明你的领域和职责的头衔，然后把它印上去。”
批评家们对这家企业经营得如此高效感到惊奇万分。原因其实很简单，“企业金字塔”上的“交通拥堵”少了，公司可以快乐、高效地前进。
赛氏公司值得深思的地方[2]
塞氏公司是一家制造上千种产品的大型跨国企业，实现了年均27.5%的增长，是IBM、通用汽车、福特、西门子的榜样，是人们最愿意加入的组织。
在这个企业里：你的工资自己定，你想什么时候上班什么时候去，你可以在会议室举办生日聚会，你可以为了思考和创新给自己放个假，你可以自由地查看公司的账簿，你可以利用公司的资助自立门户。
从来没有一家企业，展现了对员工如此高度的诚信。从没有一个企业家，如此自由地让员工自己管理自己的企业，该企业真正做到了“劳资共治”。
- 生存手册
以下内容节选自塞氏企业发给每个新员工的小册子。这是该企业唯一的书面规章制度。
塞氏企业没有正式的组织结构图。只有被领导者的尊重才造就丁领导者。如果非要画一张公司某一部门的结构图的话，我们总是用铅笔画，然后尽可能快地把它变成一张废纸。
- 塞氏企业的“圆环组织”
“我们将塞氏企业的官僚体系由12层减为3层，设计了一个以流动的同心圆为基础的组织结构，取代了僵化的等级森严的金字塔结构。所有员工只有四种头衔：顾问——类似于传统公司中的副总裁，在公司中的地位要高一些负责协调我们的整体战略；合伙人——负责经营我们的各个业务部门；协调人——包括关键的一线管理层人员，如营销、销售、生产主管或者工程和装配领域的工头；伙伴——我们对所有其他人的称呼。”
- 雇用
在雇用或提升某人之前，他所在部门的其他人有机会对他进行面试并对他做出评价。
塞氏企业实行灵活的工作时间，每个员工负责设定并遵循自己的时间表。大家不同的工作进度和表现取决于每天的时间安排。塞氏企业尽其所能满足每个人的愿望和需求。
我们希望我们所有员工都能自由改变其工作区环境，并使自己觉得舒服。粉刷墙壁或机器，在你身边增添植物或装饰物，都由你决定。公司没有这方面的规定，也不想制定任何规定。根据你的口味和愿望，还有身边和你一起工作的人的看法，改变你的环境吧。
- 着装和外表
着装和外表在塞氏企业都不重要。一个人的外表不是解雇他或提升他的因素。每个人知道自己喜欢穿什么，需要穿什么。觉得舒服就好——按你的常识来穿衣。
- 权力
塞氏企业的一些职位拥有高高在上的权力。但压迫下属，或使之因恐惧不安而工作，或行为中显示出任何不尊敬，都被看作是不可接受的滥用权力，塞氏企业不会容忍这种行为。
- 工会
工会是保护工人的重要形式。在塞氏企业，工人可以自由结成工会，对那些与工会有联系的人的任何迫害都是绝对被禁止的。工会和公司不是总能达成共识或和睦相处，但我们坚持相互尊重和对话。
- 罢工
罢工被认为是正常的。罢工是民主的一部分。没有人会因为参加罢工而受到迫害，只要他们代表了公司里员工的思想和感情。工人们的集会在这方面是至高无上的。
因为罢工而不在工作岗位被视为正常的旷工，没有进一步的后果或惩罚。
- 变化
塞氏企业是个时时都会发生巨大变化的地方。别为这种变化担心。我们认为变化是健康而积极的。不要心怀恐惧地看待这些变化。这是我们公司的特点。
- 参与
我们的哲学是建立在参与的基础之上。不要呆在那里不动。说出你的观点，寻找机会，谋求进步，始终说出你想说的。不要把自己当做可有可无的局外人。
你的观点总是有意思的，即使没人向你问起它。和工厂委员会建立联系，参与选举。让你的声音产生影响。
- 工厂委员会
塞氏企业的员工被保证在每个业务部门都有工厂委员会代表其利益。阅读工厂委员会的章程，去参与它的活动，使你自己确信你的委员会卓有成效地保卫了你的权益—厂你的权益有时和塞氏企业的利益不一致。我们认为这种冲突是健康和必要的。
- 下属的评价
每年你会收到两次调查问卷，问卷中需要你说明你对你上的想法。请你开诚布公，不仅在填写问卷时如此，在此后的讨论中亦然。
- 工作保障和年龄
任何人如果已在我们这里工作了三年，或已经超过50岁，就享受特殊保护，只有在经过一系列漫长的批准之后才能被解雇。这并不意味着塞氏企业有一个不解雇的政策，但这有助于提高我们员工的安全感。
- 建议
塞氏企业不设立建议奖。我们希望每个人都说出其想法，我们欢迎所有的意见，但我们认为用奖项或金钱奖励这些建议是不健康的。
- 私生活
每个人都拥有他自己的生活，公司认为一个人的私人事务是神圣不可侵犯的。塞氏企业从不干涉大家下班后做什么，只要他们做的事不影响工作。当然，当你需要时我们的人力资源部会为你服务，给你任何帮助与支持。
- 塞氏企业中的女性
女性在巴西的就业率、提升的可能性和经济上成功的机会比男性低。在塞氏企业，妇女们发动各种活动，来减少这种性别歧视。“塞氏企业妇女”计划已广为人知。
如果你是女性，请参与。
如果你不是女性，请不要害怕，也不要与之唱对台戏。请努力去理解和尊重这些活动。
- 休假
塞氏企业不是那种相信有什么人是木可替代的公司。你们都应享受每年30天的休假时间。这对你们的健康和公司的繁荣都有好处。没有任何借口好到足以使你把假期攒到以后再休。
- 公司借贷
如员工遇到意外急需用钱，公司会借贷给他们。而员工购买住宅、汽车或其他可预计性支出而需要资金时，公司不予借贷。但公司想让你知道，当你突然陷入不可预见的财务困境时，公司会助你一臂之力。
- 自豪感
只有当你有自豪感时，你才值得在一个地方工作下去。为此，你要保证你所有工作的质量。不要让任何一件达不到最高标准的产品出厂。不要写任何一份不诚实的信件或备忘录。不要降低你的尊严。
- 交往
塞氏企业及其员工必须努力开诚布公地交往。你必须完全信赖你的同事对你说的话。当你心存疑虑时，就要对交往中的透明性提出要求。
- 不拘礼节
在工作日结束时发起一次生日聚会，即使没接到邀请也参加一些会议，或彼此以绰号相称，都是我们公司文化的一部分。别那么腼腆或死守着规矩不放。
第一条给员工：晚上7点前所有人必须离开办公室；
第二条给老板：给员工最大限度的自由和权利；
第三条给所有人：审视所有的规章制度，大把大把地扔掉它们——取消门卫例行检查、取消考勤制度、取消着装制度、不为高层保留车位，先来先停……
新管理不仅是美国的专利，巴西企业Semco的管理方式，更为创新大胆。 Semco原是家族企业，做的是工业机械的传统产业，不像是能容许太多自由度的公司，但是现任总裁（他个人不承认这头衔）李卡多‧赛姆勒（Ricardo Semler）从父亲手中接下这家公司之后，就先开除三分之二的高阶主管，大胆进行一连串员工自我管理实验。
实验一：包括生产线作业员在内的所有员工，可以自行决定工作的时数。员工自行决定什么时候上班、工作多久。
实验二：大多数员工可决定自己的薪资。 Semco会提供该公司及其他公司的薪资资料，供员工参考。
老派企业人士看到这里，一定会惊叹：“反了！这种公司怎么能活下去？”但是Semco的业绩却蒸蒸日上，营业额在十年内从美金3000多万元，跃升到美金2亿多元。这个案例也成了七十六所商学院的教材。
管理的创新作法，往往来自意想不到的地方。哈默尔在《管理大未来》中文版序文提到，印度有家HCL科技公司创造了一套“反向”管理方式，当员工觉得主管有缺失，可以开“罚单”给主管，待主管把问题解决，才能销单，公司则会追踪一个主管拿到多少张罚单、用多久来取消掉这张罚单。
哈默尔要对公司管理阶层说的是，尽力创造一种能引出员工热情、使人尽其才的工作环境，就能比竞争对手多一份优势；对于年轻工作者，即使工作环境令人挫折，也要坚持理想，尽力为组织带来一些改变。如果觉得自己人微言轻，可以和志同道合的人联合，讨论出具体可行的建言。“年轻人也应该学会以同理心，设想主管为什么有这样的顾虑？这样的态度？才能发现真正的问题。”哈默尔对热血青年提出如此的忠告。