团队式结构(team-based structure)
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团队式结构也就是任务编组(task force)的组织结构，可快速回应变化快速的环境，由不同专长的团队根据组织的需要，在短期间内连结完成任务，随着不同的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方式管理。
另外，许多结构庞大的组织，为了从事一些跨越功能或部门的工作，突破科层结构横向协调的不足，也会在组织中插入这样的结构体，以达到因应环境挑战的目的，通常称为矩阵式结构（matrix structure），这不是一种常态性的设计，只有当组织需要处理新的、技术化的产品或功能时的临时性设计，当任务完成时，此矩阵部份就归建。属于矩阵部分的人员必须分别向产品部门和功能部门主管负责，这样的设计常导致一些权责冲突发生，如两个主管的问题(two boss problem)，或横向部门组织本位主义至上的问题，这些也是矩阵式组织最常被提出的问题。
此外，当组织日益庞大而形成高度分化，高阶管理阶层也成为一个相当大的结构体，组织的沟通与协调将复杂而不易之时，为解决这种组织高层之间疏离的问题，如何设计其沟通、报告与协调的结构，也是大型组织设计时的一个重点。
高阶管理团队组织（top-management-team）就是高阶管理阶层的结构方式，主要是指高阶管理的沟通、授权与决策形态，常见的有两种：
1.轮型(wheel)：不同部门的管理者分别对高层管理者(一般是CEO)报告、负责，高层管理者在统整这些资讯作成决策，部门管理者之间并不互相协调，必须透过高层管理者。这种方式的沟通较单纯明确，适用于环境简单时。
2.环型(circle)：不同上者，这种方式不同部门的管理者之间，以及与高层管理者之间皆必须协调、沟通，形成所谓的群体思考、群体决策(group think, group decision) ，时间上可能较为费时，但因为各部门之间有较直接的沟通，因此彼此的了解与隔阂以会减少，适用于复杂的环境中，解决复杂的问题。
团队结构的特点是在管理者对团队实行放权，在团队内部打破部门界限与职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。有些小型组织可以完全采取团队结构，而在某些大型组织中，则常在一定层次、一定范围内采取团队结构，作为对整个官僚结构的补充。