团体迷思（Group Think）
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团体迷思是美国心理学家Irving Janis根据其所从事的团体决策研究发展起来的一项理论， 它的理论基础是现实的人类社会行为，根据Janis的研究，人们团体决策过程中，往往会为了维护团体的和谐和凝聚力，而弃事实真相于不顾。
团体迷思是指团体成员在集体主义精神感召下， 积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。
随着人们对团队迷思情况越来越重视，这一概念被广泛地应用于团队决策、领导管理、市场分析等领域。
事实上，现在人们已经普遍认识到团队迷思会在发生很多场合，它存在于不同类型的组织和团队中。既然因此问题的关键变成如何找出这一现象的症状，做到对症下药。
1、合理化：合理化是指团队成员有时候不去考虑实际存在的相反例证而是说服自己当前决定或当前选择是最好的。
实例：有人不同意我们的意见，我觉得这是因为他们没有像我们这样对这个问题做出过极为广泛的调查研究。
2、同伴的压力：当一个团队成员表达出相反意见或者质疑问决策背后的理论基础的时候，其余的团队成员可能会联合起来对其施压或加以惩罚以让反对者顺从。
实例：好吧，如果你真的认为我们犯了一个错误，你可以随时离开团队。
3、自满：这种现象发生在几次正确的决策之后，团队成员开始自我感觉良好，觉得作出的任何决定都是正确的，而由于多次正确的决策，分歧的声音越来越少。
实例：我们以往的记录说明我们最棒是；我们是不可阻挡的！
4、道德高地：团队的每个成员都将自己视为道德楷模，从来不认为自己会做出低质量的和不道德的决策。当这种较高道德规范作用到最终决策时，一致性的压力会更大，没有人想要被视为不道德的成员。
实例：都知道什么是正确的和错误的，我们相信这个绝对是正确的；有不同意见的成员会被他人认为不知道什么是正确什么是错误。
5、模式化：随着团队的成熟化以及社会化程度的提高，很多人都会用一种固定模式看待社会中的人，他们可能会人为地用社会中的一些不道德的现象或者不道德的行为来看待有不同意见的人或者抹黑反对党，从而为自己决策设置防护。
实例：律师吧就是那些找借口无中生有狡辩的人，他们才不会理会什么是现实什么事是证据。
6、一致性错觉：因为没有人站出来讲话，团队中的每个人都觉得集团决策是一致的。这则是群体思维并使其失去控制。。
实例：看上去大家都没有意见，那就这么定了。
1.团体讨论局限于有限的几个方案。
2.被大多数团体成员所接受的方案，其负面影响得不到反复深入研究。
3.团体轻易放弃那些不被大多数成员所接受的选择方案。
4.团体讨论中听不到专家的意见、声音。
5.团体只专著于收集、选择那些可以获得到的信息。
6.团体迷信于既定决策，不考虑发生意外时的替代方案。
团队领导面临两个重要挑战：第一、创建一个良好的环境避免团队迷思的发生。第二、了解团队迷思的风险，如果决策非常重要，团队迷思所带来的风险也会极大，必须想尽办法提高决策质量。为了避免群体思维，团队领导必须考虑使用科学的决策过程，这个过程通常需要包括：检查重要决策的基础假设是否科学，是否具有验证过程以及是否具有决策评估过程等。通常来说，重大决定所对应的决策过程如下：
1、深入研究和探讨决策目标。
2、仔细研究和讨论所有备选方案。
3、领导者不持有任何倾向和立场，鼓励有挑战性的新思想，不因负面效果打击新思想产生，设立反调角色。
4、做出选择之后深入研究决策风险。
5、测试决策所依赖的的假设。
6、如果必要的话，回去重新审视最初被否定的备选方案。
7、与团对外的人士交流意见，从外部收集决策相关信息。
8、客观地处理所有已经获得的信息。
9、至少具有一份应急计划。
除了决策过程以外，还有一些技术可以帮助我们避免团队迷思。通过将一个或多个这样的技术应用到团队工作之中，小组的工作方式就有可能会改变，团体迷思就会在某种程度上减轻，而决策的有效性会更高。
| 方法 | 说明 |
|---|---|
| 头脑风暴法 | 避免批评关注备选方案的自由产生和数量 |
| 名义小组法 | 允许所有小组成员单独做出贡献，降低少数强势成员或具说服技巧的人控制决策风险。 |
| 六顶帽子法 | 帮助小组成员从不同的角度分析问题，甚至鼓励成员挑刺或“恶意”中伤已有方案。 |
| 德尔菲方法 | 允许小组单独做出贡献，成员彼此之间不进行具体沟通和会面，因此不容易陷入团体迷思。 |
虽然我们会采取科学的过程和大量的方法，但团队迷思只能减轻而很难完全避免，那应该如何克服它带来的影响，而尽快回到有效决策的路上来呢？
1、即使使用了良好的群体决策过程，在发现团体迷思的迹象时，同样需要迅速加以处理。
2、一旦发现团队迷思的现象就邀请团队成员参加讨论，以便大家可以自觉地提高决策质量。
3、评估决策的直接风险，以及可能给团队或客户带来的后果。如果风险较高（如涉及人身安全），确保在执行之前逐步验证所有决策。
4、如果适当的话，寻求外部验证和外部测试，从外部获取更多信息。以上述过程为起点诊察要改变的内容。
5、介绍和学习各种权威的团体决策技术和工具，避免在将来的决策中引入团体迷思。