双元性创新
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双元性创新是指同时开展探索性创新与应用性 创新的活动。探索性创新是与现有的技术、产品、 服务、市场和顾客差距较大的创新。应用性创新是 指与现有的技术、产品、服务、市场和顾客接近的 创新。以往研究更多的执着于探讨两种创新之间的关系，并存在截然相反的观 点。
双元性创新中的探索性创新是幅度大、激进的一种创新行为，其目的是为了实现突破性变化。企业要不断改变目前状况、提高自身竞争力，就需要通过探索来开发新产品和开拓新市场等。探索性创新就是搜索、变异、试验和冒险，具有投入大、高风险和高回报的特性。利用性创新更多的是在原有基础上进行改进，是对原有知识和资源的再利用。相对于探索性创新，利用性创新的成本较少、回报较少。然而，探索性创新和利用性创新对于企业而言均是必不可少的，两者相结合才能得到更好的组织创新效果。探索性创新和利用性创新均与组织学习能力密切联系，都需要获取、整合、消化和吸收知识才能实现，组织学习能力对组织绩效的影响更多的是通过影响探索性创新和利用性创新来实现的。
双元性创新的概念界定[1]
（1）结构双元性。 Tushman 和 O＇Reilly（1996）提出了“空间分离”的双元结构模式，即在不同的空间（如多元组织内部不同的单位内部），建立彼此相异的结构性机制，以应对探索和开发这种对立性的商业活动提出的竞争性要求。 结构双元性主要基于以下假设：探索活动需要的流程、惯例、文化与开发活动所需要的是完全不同的， 同时进行这两种活动非常困难，所以必须建立不同的组织分别处理这两个问题。
在具备“结构双元性”的组织内部，探索和开发单位之间的关系是什么呢？又如何衡量探索和开发单位之间的关系呢？ Cao 和 Gedajlovic（2009）延续 He 和Wong（2004）的研究，明确了结构双元性的内涵。 他们认为， 结构双元性其实是由两个存在明显差异性，但是又有一定联系的两个维度构成：一种定义为双元性的平衡维度（Balance Dimension fo Ambidexterity，BD）， 另外一种定义为双元性的交互维度（CombinedDimension fo Ambidexterity，CD）。 这两个维度通过完全不同的方式对绩效产生作用。平衡维度操作化定义为探索和开发之间的绝对差，也就是相对大小，交互维度定义为探索和开发之间的交互结果。从结构双元性的概念操作变量来看，Cao 和 Gedajlovic （2009）的研究已经承认了探索和开发既矛盾（双元性平衡）又统一（双元性交互）的关系。
由于结构双元性的分析层次往往是具有多个业务单位的公司层次，如果是存在单一目标、内部结构紧密的业务单位层次、团队层次以及个人层次，很难实现结构上的分离。 但是，现实中又的确存在探索和开发活动能够在一个单位或者团队内部共存的情况，因此，一些学者提出了情景双元性的概念。
（2）情景双元性。 Gibson 和 Birkinshaw（2004）正式提出了“情景双元性”的概念，这种双元性来源于组织情境（Context）之中。 它和“结构双元性”不同，它并不需要通过结构、 任务或者空间上的分离来实现双元 ， 而 是 在 一 个 业 务 部 门 内 部 构 建 组 织 情 景（Context）， 从而鼓励成员将时间精力合理地分配到“一致性”（Alignment，指的是协调一个业务单位中的活动模式，使得他们向着同一目标而努力）和“调整”（Adaptability，指的是为了满足迅速变化的环境要求，在一个业务单位中迅速重新配置行动的能力）这两个相互矛盾的需求上。 换句话说，情景双元性能够被看作是一种“元级”（Meta－Level）能力（一致性和调整），它能够将单位内部所有的功能和层级联系起来。
结构双元性和情景双元性的本质区别其实就是面对探索和开发可能产生的矛盾，组织的处理方式到底应该采取差异化，还是一体化的问题？ 结构双元性认为，由于任务不同，因此组织内部不同的“单位”需要培养特定的运作方式以分别进行开发和探索。那些追寻探索性的组织单位应该比开发性的组织单位规模更小、更不集中化，以及更加具有弹性。 这种结构性的差异化帮助双元性组织保持了不同的能力，从而满足来自不同领域和渠道的机遇和挑战。 而情景双元性则选择一体化的方式，设计一种行动机制，保证组织能够在一个单位内部同时处理开发和探索行为。
Gibson 和 Birkinshaw（2004）描述了案例企业如何设计业务单元情景（Context），从而帮助员工同时进行两种活动。因此，由于分析层次的差异性（结构双元性是组织层次、情景双元性是单位层次），这两个矛盾在双元性中并不是矛盾的，甚至存在一些互补的关系。 不过， 这两种双元性无法回避一个至关重要的问题，不管是结构双元性还是情景双元性，都面临着“协调”的问题，在组织具备双元性，同时进行开发和探索活动的时候，组织的领导者、管理者是否也需要具备双元性的特征，才能够协调组织的双元性呢？
（3）领导双元性。在个人层次上分析个人能够同时进行探索和开发活动的可能性，产生了一系列的研究方向。 包括高管团队、经理（领导者）甚至是员工的双元性特征。领导双元性被定义为“在管理者层次上，管理人员在特定时间内，整合平衡探索和开发性活动的行为倾向”。 而这种所谓的双元性特征指的是具备以下特征的管理者：首先，双元性领导能够处理矛盾性问题，他们有动力、有能力，并保持敏感度去理解追求一系列看似矛盾的机会、需求和目标。 其次，双元性领导能够一心多用（Multitaskers），他们在一定时期内履行多重角色，并承担多种不同的任务。 第三，双元性领导能够同时完善和更新自己的知识、技能和专长。 双元性领导是双元性概念的重要组成部分，但是对个人层次双元性的未来研究方向仍然存在一些疑问， 即个人层次上的双元性问题究竟是作为一种独立的双元性研究形态， 还是应该作为组织双元性的前因变量。
双元性创新的进展和研究框架[1]
国外理论界对双元性创新组织的研究已经取得了较大进展。 首先，双元性创新组织的概念界定已经通过了大样本测量，这为下一步的探索提供了研究基础。其次，对组织双元性的分析层次也逐渐清晰起来。早期的研究集中在组织层面，即对结构双元性的探讨上。学者们提出，在一个多元化组织内部，运用不同的结构机制去应对组织的不同竞争需求。 而后，学者们也从业务单位层次，探讨在单位内部同时实现探索和开发活动的情景双元性。当前更将双元性的研究扩展到了个人层次，研究领导双元性问题。同时，也开始探讨组织外部环境和网络关系、组织结构、领导特征等各种前因变量对组织双元性的影响。 而且，现在研究已经开始阐述“双元性”内部更复杂的关系以及潜在的中介变量的影响。 双元性的研究框架大致可描述如图 1。
1.双元性创新的前因变量
1.1组织层次的前因变量探讨
对于什么“导致”了双元性，也就是双元性的组织前因变量的研究一直处于理论研究的中心位置，从当前的研究进展来看，研究者们探讨并得到认同的前因变量主要有三种：结构（Structure）前因变量、情景（Context）前因变量以及领导（Leadership）前因变量。
（1） 结构前因变量。所谓结构前因变量指的是组织需要构建正式的组织结构以及非正式的内部联系，从而使得组织能够实现双元性。 也就是 Gibson 和Birkinshaw（2004）描述的“组织需要发展相应的结构机制，从而满足双元性的需要”。这种结构机制既包括传统的科层组织特征，也包括特殊的组织结构，如半结构机制、综合有机和机械组织的复杂结构以及平行结构，还包括组织非正式的横向联系。 结构双元性已经被证明是组织双元性的重要前因变量，组织内部的结构差异性能够帮助双元性组织为了满足不同的需求而相应地保持相异的竞争能力。
（2） 情景前因变量。 Gibson 和 Birkinshaw（2004）定义了情景双元性， 并认为它是超越双元结构的更好方式， 情景因素能够帮助员工在工作中合理分配开发和探索的时间。 这些能够对双元性起到促进作用的组织情景包括社会情景和绩效管理、 共同的愿景等内容。 成功的组织往往能够在组织情境中达到探索和开发之间的平衡，从而对绩效产生正面影响。
（3） 领导前因变量。大部分领导层次上前因变量的研究集中在高管（团队特征）对组织双元性的影响因素上， 其研究的主要目的是证明 “双元性的组织需要具备双元性特征的高管团队和管理者”。 即具备某些重要特征的高管团队是组织双元性的前因变量。 首先，是高管团队在思想上的统一，也是组织成功双元性的关键因素。 如果高管团队对于战略和目的没有清晰一致性的共识， 那么就有可能导致信息交流不足， 非建设性的冲突增加，并且降低了企业应对外部变革的能力。其次，高层管理团队在行为上的整合是成功的双元性和绩效的重要决定因素。第三，有证据表明，高管团队需要一个共同的激励系统以促进团结。 最后，高管团队中多样性的工作经验也将会促进组织的双元性。
1.2 组织间层次的前因变量探讨
很多学者认为， 为了解决探索和开发之间的矛盾关系，组织需要获取外部资源，而组织之间建立的网络联盟关系对于外部资源的获取起到了关键性作用。 对双元性外部来源的探讨主要集中在两个方面：企业之间（网络）关系的特征以及企业在网络中所处的位置。 Lavie 和 Rosenkopf（2006）认为，联盟内部成员的特征、其他成员的网络位置会对组织双元性产生影响。 Simsek（2009）则指出，组织网络的多样性和复杂性会对双元性产生影响。 同时，一个组织在网络中的位置也将影响其获得知识和资源的程度。Simsek（2009）认为，网络的中心性和组织双元性之间是倒 U 型曲线的关系， 网络中心性将提高组织获取双元性的能力，但是在超过一定层次之后（如发生信息超载），中心性也会对组织双元性起到负面影响。这主要是因为当信息包容性较低，而（处于中心位置的）组织吸收了过多这样类型的信息之后，组织处理信息以及应变的能力反而将减弱。
2. 双元性创新和企业绩效之间的关系
大量的经验性研究已经证明了组织双元性和企业绩效之间的联系。 He 和 Wong（2004）发现，双元性与较高的销售增长有关系。 Tushman（2007）在一项研究中也证明了双元性的组织设计和创新绩效正相关。学者们的研究结果显示，在一般情况下，双元性组织比职能组织、 跨职能部门以及分拆后的组织更有效率，而且，将组织变革为双元性组织的过程也涉及到不断的创新步骤。除此之外，也有一些研究认为，对探索和开发性活动的组合能够让组织的生存能力更强一些，财务绩效更好一些，并能够提高组织的学习和创新能力。 双元性之所以能够使得组织绩效提高， 可以从能力观理论的论述中寻找原因。 Colbert（2004）说明，探索和开发活动的相互作用反应了一种复杂的能力， 并提供了企业竞争优势的另外一种来源，这种优势超越了单纯进行探索或者开发活动而取得的竞争优势。
3. 对中介作用的探讨
虽然当前在双元性研究领域内对中介作用的研究较少，但却是未来研究的重要方向。 该领域中介作用的探讨主要包括两个方面。
第一是将双元性作为中介变量，探讨“前因变量—双元性—企业绩效”三者之间的关系，这其实是对双元性和绩效关系的进一步深入探讨， 当前得到验证的路径有两条：结构前因变量和高管团队前因变量。第二是对“前因变量—中介变量—双元性”的路径进行研究， 进一步深入了解双元性的产生机制，这也将是未来需要探讨的重要方面。 Janson（2009）证明了高管团队融合机制和组织融合机制，在组织结构差异性（Structure Differentation）和组织双元性之间，起到了中介作用。 高管团队融合机制包括：高管团队的收入融合（Senior Team Contingency Rewards）、高管团队的社会融合（Senior Team Social Integration），作为中介变量的高管团队的融合机制包括两个方面：正式的融合机制（收入）以及非正式的融合机制（社会融合、思想统一）。 同时，组织融合机制也相应地包括跨“正式的”职能接口（Cross－Functional Interfaces）以及“非正式”的社会连接（Connectedness）。而在双元性的领导前因变量方面，Mom （2009） 也开始沿着 Janson（2006，2009）对组织前因变量的研究路径，开始探讨经理人的协同机制（Coordiantion Mechanism）对领导双元性的中介作用。 同时在组织间层次，也有研究关注企业吸收能力对双元性的影响。 其逻辑脉络如下：企业对外部资源的获取情况会影响双元性的实现。但是企业在获取外部资源后，仍然存在组织吸收内化的问题。 因此，Simsek（2009）认为，吸收能力在组织内部结构特征和外部网络之间起到了中介作用。
4.影响双元性创新的调节变量
4.1 环境调节因素
很多研究已经证明了环境的动态性和竞争性是双元性的重要调节变量，Van 和 Bosch（2005）将双元性作为因变量，通过问卷调查发现，当公司面临市场不稳定、 变化并且带有竞争性特征的外部环境时，双元性比较有效。 另外一些研究也发现了相似的结论：公司面临的环境越动荡，外部竞争强度越大，越有可能采用双元性。环境因素对双元性的影响体现在三个方面：外部环境直接作用于双元性；外部环境在前因变量和双元性之间起到了调节作用；外部环境在双元性和绩效之间起到了调节作用。
4.2 其他调节变量
另外一些关于双元性的研究也提到了其他调节因素对双元性和前因、绩效变量之间的影响。 组织层次上的调节因素包括了市场导向、资源禀赋以及企业特征（如公司规模），个人层次上的调节因素包括领导方式的影响。 Kyriakopoulos 和 Moorman（2004）发现，市场导向在组织双元性和新产品绩效之间起到了正面的调节作用。 Atuahene－Gima（2005）也发现了市场导向的两个维度（客户以及竞争维度）引导了组织双元性的管理策略。由于探索和开发性活动在一定程度上存在资源争夺的状况，因此资源禀赋也成为调节双元性和企业绩效之间关系的重要变量。 Lubatkint（2006）认为，相对于大企业而言，由于缺乏足够的资源，小企业实施双元性的难度较大。 Ebben 和 Johnson（2005） 也同样证明了小企业实施单一化策略更为恰当。 对其他调节因素的探讨还包括行业、经营范围等。
个人层次上的调节因素主要包括两个方面，首先是高管团队特征，如高层团队多样性的经验对组织实施双元性的调节作用。其次是领导方式在高管团队行为和组织双元性之间的调节作用。如 Janson（2008）证明了转化型领导在高管团队的融合机制和组织双元性之间所发挥的调节作用。