目录 |
协作型竞争是通过协作实现竞争双方的双赢发展，在共同扩大市场规模的基础上获取企业自己的市场份额，最大限度地降低市场风险。协作型竞争寻求的是双赢的发展模式，强调通过协作和知识共享寻求更大发展机遇，目标是拓展新的市场商机并共同承担风险。
协作型竞争并不是说消除竞争，相反它要求企业更要加强自身的竞争力。企业实施协作型竞争战略，首先是要识别企业相关的各种力量，分析它们的现状和发展趋势；其次，分析这些力量给企业带来的威胁和机遇，找出同它们合作的基础和理由，同时分析合作带来的机遇和威胁；最后，在权衡合作带来的机遇与威胁基础上，采取适当形式与潜在合作者建立合作关系，并保持和发展这种关系，实现企业利益最大化。
1.从理论上论证
(1)用企业的契约理论分析
对抗型竞争，指的是通过价值规律起作用的市场对稀缺性资源进行直接配置的过程，作用力量是价值规律。而协作型竞争，指的是在具有互补性的基础上，通过契约或隐合同对资源进行配置的过程，其推动力是互补性，其实现方式是契约和隐合同等。
科斯开创的现代企业的主流契约理论认为，市场和企业是资源配置的两种可相互替代的手段，它们之间的不同表现在：在市场中，资源配置的方式由非人格化的价格来调节；而在企业内，相同的工作则通过权威关系来调节。二者之间的选择依赖于市场定价的成本与企业内官僚组织的成本之间的平衡关系。企业之所以能出现是因为权威关系能大量减少需要分散定价的交易数目。
在—个企业里，合约虽不是被完全废除，它们的数量却是大大减少了。一种生产要素(或它的所有者)没有必要与其他合作共事的同一企业的要素签定一系列的合同。
这一系列合同可以用一个契约来代替。而在社会交易中，这一系列合同是必不可少的。
沿着科斯的思想精髓，杨小凯和黄有光建立了一个关于企业一般均衡的契约模型。他们认为，由于社会分工和专业水平的提高，大幅度提高了生产率，但与此同时，交易费用也在不断提高。因此，企业作为能够促进分工，与市场相比又能降低交易费用的组织，得到迅速发展，企业规模不断扩张，一体化趋势加强。这是对抗型竞争的结果，同时也是各要素所有者在企业这一经济组织形式内协作的结果。这一过程的实现，提高了社会分工和专业化水平，提高了生产率，降低了交易费用，也体现了由对抗型竞争到协作型竞争的这一必然性。
由于社会分工和专业化水平的提高，市场上的不确定性和资产专用性增大，而企业间活动是互补的，资源具有依赖性。企业间活动需要协调，也就需要企业之间的制度安排。继科斯之后，威廉姆森在他的企业理论研究中指出，当不确定性、交易频率和资产专用性较低时，市场是有效的协调手段； 当这三个变量较高时，企业就会出现。处于这两者之间的是双边、多边和杂交的中间边际组织状态。因此，企业之间的各种战略联盟、虚拟企业等合作组织应运而生。这种介于企业和市场之间的中间组织形态，既具有较强的合作性，又具有较强的竞争性。它是以企业间的活动具有互补性为前提条件的，通过契约和隐合同得以实现；是在分工的潜力被耗尽之后、增长率下降、交易费用上升的情况下，各企业从对抗型竞争到协作型竞争的选择。
(2)用市场营销中的竞争战略分析
在20世纪的整个80年代，M·波特的著作《竞争战略》对战略思考产生了强烈的影响。波特认为，在决定市场赢利性中，市场结构起着最重要的作用。波特的观点容易使有的公司轻易地想信它们已经发现了颇具吸引力的机会。其实，事实表明，行业内公司之间利润水平就像行业之间的利润水平那样，存在着很大的差异。
以资源为基础的竞争优势理论提出，最佳的竞争优势首先应产生于对公司现有资源和核心能力的分析；然后评价由于市场机会可能产生的潜在利润，并且根据对机会和利润的评价结果选择相应的战略。接下来的任务，是去缩小现有资源和能力与由于市场机会产生的潜在利润所需资源和能力之间的差距。从分析中，可以进行一系列决策来增强内部能力，与其他具有互补能力的公司联合或者购买一家具有这种能力的公司。
目前，协作战略正在迅速地成为与竞争战略同样重要的关键的战略管理工具。对于缺少某些能力或者资源的公司来说，协作战略是最基本的手段，它可以将公司与其他具有互补技能和资源的协作伙伴联系起来，使它们获得共同的竞争优势，特别是在当今日益全球化的世界市场中。那么是哪些具体因素促成协作战略的形成呢?
第一，外部力量。近几年来出现了大量外部力量，促成战略联盟的增加：
爱好的全球化。20世纪70年代，T·莱维特首先注意到人类爱好同质性的增强，从而提出了“环球村” 的概念。从那时起，全球化运动扩展到越来越多的行业。如从纽约到巴黎，再到东京，三个城市百货商店都展示着类似的物品，同时，WTO、欧盟及其他贸易区的建立，也促进了公司之间战略联盟的增加。
全球性技术。微电子、生物工程等先进的技术，都面临着全球性竞争。这不仅是技术的全球化，而且其变化速度快于以前，这意味着一个公司需要更多的资源，以便其能够有规律地用新技术代替已有技术。
规模和范围经济。市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上进行经营的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能够在单位成本的基础上开展全球性竞争。联盟是实现大规模经营并产生经济结果的唯一办法。
动荡的加剧。当今各种政治的、经济的变化使企业的经营环境动荡不安，伴随着产品更新周期的日益缩短，使经济预测就像长期天气预报那样，很难得到正确结果。环境的不确定性所造成的战略脆弱性已经成为大部分行业的生活事实。然而，协作战略有助于降低这种脆弱性，它使“协作企业” 可以灵活地增长或者下降，以适应变动不安的市场状况。
第二，内部条件。广泛的外部条件可以促进战略联盟的产生，然而，只有当公司内部条件使得联盟被认为是正确的决定时，公司才能达成战略联盟协议。促进战略联盟建立的内部条件有：
能力不足。能力不足理论认为，决定公司生存的最关键条件不是其竞争优势，而是其能否获得资源和能力。在经济环境动荡不安、充满风险的条件下，获得必要的资源就意味着具有一定的风险，即使是对最有效率的公司来说，也会引起一系列潜在的战略不稳定性。这就产生了降低此类风险的要求，以确保获得必要资源的可靠渠道，与能够提供资源的公司结成战略联盟，就能够在先前市场关系占主导地位的地方发展起来。
成本。精确计算各种组织形式的成本是非常困难的，因为成本中包括了定量成本和定性成本，但是，在决定怎样开展某一专门活动，是通过内部手段、从市场上购买还是与协作伙伴合作开发的时候，最低成本概念还是很有价值的。
风险制约。联盟的形成通常是制约风险需要的结果。风险的性质可能在于其财务资源的绝对规模。战略联盟不但可以分散风险，而且随着协作伙伴之间关系的发展，联盟能使它们逐步地了解对方。
快速进入市场。联盟的另一个内部原因是为了实现速度的需要。因为在商业世界里，企业只有迅速行动，才能达到预期目标。
防御掠夺者。并非所有联盟的目的都是为了扩张。许多联盟是由于担心被其他公司吃掉而形成的。
以上分析可看出，协作型竞争是当今及未来竞争的取向。银行作为金融企业，与一般工商企业相比，虽有其特殊性，但它也得遵循市场原则，也得面对竞争，也得在竞争中生存，所以就得遵从竞争的规律。当今，协作型竞争是其主旋律，银行业的竞争也概莫能外，下面的分析进一步印证了此结论。
2.从实践上分析
近几年国际商业银行间的合并与收购浪潮风起云涌，尤以美国、日本两国为最。仅1995年前8个月，美国就发生6OO多起银行并购案件。通过银行间的协作，可以壮大自己的力量、扩大市场占有率、增加业务范围、积极参与竞争。
在当今的我国，银行间的协作不一定是，也不可能是上述“高级别” 的协作形式一并购。但我国也偶有一些银行间“低层次” 协作的报道，如近期某地三家股份制银行联合推出了跨行通存通兑业务、去年中国银联的建立等事例，也似乎能看到未来竞争的方向：协作型竞争，因为协作之后的竞争力才是更强。
上述从理论和实践方面都分析了协作型竞争是未来竞争的取向，我国银行业也需要以此为竞争理念。况且，随着我国逐步实施加入WTO的承诺，国内银行若再寄希望于那些“保护条款” 来庇护，显然是办不到的。加之，业已出现的几起中资银行优质客户“倒戈” 事件，让我们在思考中资银行的竞争力问题时，不要忘了协作竞争的选择。