制造业服务化(Servitization of Manufacturing)
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制造业服务化就是制造企业为了获取竞争优势，将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。
制造业服务化具有两层含义：一是内部服务的效率对制造业企业竞争力来说日益重要，已超过了传统的决定因素，诸如企业技术质量、人力资源质量、运作效率、资产数量。这些内部服务不仅包括产品和过程开发、设计、后勤、扩展训练、岗前培训以及价值链管理，还包括组织开发和协调、人力资源管理、会计、法律及金融服务。简单地说，竞争力不仅来源于传统制造活动的效率，也来源于内部服务的有效组织和提供，并且其重要性和复杂性逐渐提高。二是与物品相关的外部服务对顾客来说复杂性和重要性日益提高。物品—服务包不仅包括维护和修理，还包括购买融资、运输、安装、系统集成和技术支持。作为产出无形成分的服务，提高了物品的价值和销量。
制造业服务化有两个层次，一是投入服务化，即服务要素在制造业的全部投入中占据着越来越重要的地位；二是业务服务化，也可称为产出服务化，即服务产品在制造业的全部产出中占据越来越重要的地位。
以OECD中9个国家的投入产出表为样本数据，通过计算依赖度，来考察制造业服务投入的变化规律。研究结果表明，自1970年代以来，9个OECD成员国制造业对服务业的依赖度基本上呈上升倾向，制造业中间投入出现服务化趋势，并且这种趋势很大程度上是由于制造业对生产服务业依赖度的大幅上升所致。
制造业的投入服务化趋势是经济社会发展的必然结果。在人类生产发展的低级阶段，制造业生产活动主要依靠能源、原材料等生产要素的投入。随着社会的发展，以及科技的进步，服务要素在生产中的地位越来越重要，生产中所需的服务资源有逐步增长的趋势。例如，二战后，各国日益重视科技进步的作用，而科技的运用大多是通过研发设计、管理咨询等生产服务实现的；随着可持续发展理念的出现，各国逐渐意识到传统的以牺牲环境为代价、大量消耗自然资源的做法不可取，因而日益注重生产服务的投入。
当今世界，生产的信息化、社会化、专业化的趋势不断增强。生产向信息化发展，将使与信息的产生、传递和处理有关的服务型生产资料的需求增长速度有可能超过实物生产资料。而生产的社会化、专业化分工和协作，必然使企业内外经济联系大大加强，从原料、能源、半成品到成品，从研究开发、协调生产进度、产品销售到售后服务、信息反馈，越来越多的企业在生产上存在着纵向和横向联系，其相互依赖程度日益加深。这就会导致对商业、金融、银行、保险、海运、空运、陆运，以及广告、咨询、情报、检验、设备租赁维修等服务型生产资料的需求量迅速上升。这意味着，服务要素成为制造业企业越来越重要的生产要素。
随着信息技术的发展和企业对“顾客满意”重要性认识的加深，世界上越来越多的制造业企业不再仅仅关注实物产品的生产，而是涉及实物产品的整个生命周期，包括市场调查、实物产品开发或改进、生产制造、销售、售后服务、实物产品的报废、解体或回收。服务环节在制造业价值链中的作用越来越大，许多传统的制造业企业甚至专注于战略管理、研究开发、市场营销等活动，放弃或者外包制造活动。制造业企业正在转变为某种意义上的服务企业，产出服务化成为当今世界制造业的发展趋势之一。
IBM长期以来一直定位为“硬件制造商”。但是进入20世纪90年代，IBM陷入了前所未有的困境，公司濒临破产。在郭士纳的率领下，IBM成功地由制造业企业转型为信息技术和业务解决方案公司。其全球企业咨询服务部在160多个国家拥有专业的咨询顾问，是世界上最大的咨询服务组织。2006年，IBM的硬件收入仅占全部收入的24.61%，其余收入均来自于全球服务、软件和全球金融服务。GE是世界最大的电器和电子设备制造公司，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。但是，GE的收入却有一半以上来自于服务，2006年服务收入占总收入的比重为59.1%。目前，GE已经发展成为集商务融资、消费者金融、医疗、工业、基础设施和NBC环球于一体的多元化的科技、媒体和金融服务公司。耐克是一家世界著名的运动鞋企业。然而，公司总部除了从事研发设计和市场营销外，其他所有制造环节几乎都外包给加工质量好、加工成本低的鞋厂。通过制造外包，耐克实际上已经成为服务企业。事实上，世界上许多优秀的制造业企业纷纷把自己定位为服务企业，为顾客提供与其实物产品密切相关的服务，甚至是完全的服务产品。
满足顾客需求
服务化很大程度上受顾客需求的驱动。随着经济的发展，大部分顾客不再满足于物品本身，而是需要更多的服务，需要与物品相伴随的服务。把提供物重新界定为物品—服务包，符合顾客的期望，有助于满足顾客的需求。这样，传统的主要通过核心业务活动满足顾客需求的做法不再适用，企业的着眼点越来越多地放在建立和维持与顾客的关系上。此处，一个明显的趋势就是企业通过服务活动向分销链延伸。企业不再仅仅关注分销商和其他中间商，它们日益关注最终的使用者，积极寻找机会了解自身存在的问题，通过提供服务来提高信誉、创造需求。
创造竞争优势
许多管理者把服务看作是创造新商机的途径，而成熟行业的管理者则把服务作为差异化的工具，延伸产品的生命周期，使企业免遭淘汰。因此，服务化最重要的推动力就是它可以增加企业的竞争优势。IBM和Xerox这类技术变化较快的企业，服务取向是它们在各自市场上生存的战略，并且领先比跟随更为有利。换句话说，迅速变化的业务环境有助于服务化产品为市场所接受。而技术变化较慢的企业，它们实行服务化战略，
一是适应了既有业务方式的演进，二是在既有业务基础上寻求新的市场机会。类似地，在传统的成本取向的行业中，服务化战略是创造差异化优势的重要手段。服务的可见度低、劳动依赖度高，很难被模仿，是竞争优势的持续来源。比竞争对手提供更好的服务可以增加企业的竞争优势，使企业的提供物更具吸引力，有助于与竞争对手区分开来。因此，激烈的竞争推动企业采取服务化战略。
增加经济收益
与物品相关的服务能够增加收益，同时也可以降低现金流的脆弱性和易变性，有助于提高股东价值。制造业企业把服务整合到其核心产品提供物中的经济理由是：企业相当多的收益来自于产品整个生命周期的顾客群；服务通常比物品有更高的利润；服务提供了更为稳定的收益来源。从现实情况来看，服务确实为一些企业带来丰厚的利润。例如，ibm自1996年开始，其服务(包括全球服务、软件和全球金融服务)收入就已经超过了物品(硬件)收入，占全部收入的比重为48.44%，而2004年这一比重则高达66.38%；世界制造业巨头GE的服务收入占总收入的比重在1995年就已经超过50%，2004年年则达到63.2%。
改善环境绩效
研究发现，有些制造业企业实行服务化战略的重要推动力是改进企业产品的环境性能，例如AB Electrolux。由于服务化战略可以降低资源的消耗与环境的污染，因此一些企业，尤其是化工企业纷纷采取这一战略。与企业改善环境绩效内在驱动力相联系的是环保法律的外在推动。像化学品行业，与健康、安全密切相关，大部分国家都有相应的法律规范，因此化学品管理服务应运而生。许多企业，在遵守这些法律的同时获取利润。
尽管制造业企业采取服务化战略可能带来更多的收益，但是，除了少数企业以外，大多数制造商的服务化转变相当缓慢和谨慎，这主要是因为企业实施服务化战略会遇到一些挑战和障碍。
与价值链各环节相关的障碍
价值链各环节之间的关系会在一定程度上阻碍服务化战略的实施。这些障碍包括各环节之间的利益冲突、顾客对服务化产品的接受程度、顾客缺乏成本结构的知识和缺乏政府采购需求。
价值链中各企业之间的利益冲突是服务化战略的重要障碍。首先，由于服务化通常降低了物品的销售数量，因此靠卖更多物品赚取利润的零售商的利益受到损害。其次，顾客难以接受服务化产品是最经常提到的障碍之一。从xerox的案例可以发现，有些顾客愿意租赁物品，而有些顾客希望购买物品。为了使顾客能够接受服务化产品，企业需要提供更富吸引力的解决方案，或者提供至少与物品相当的功能。再次，许多顾客不了解产品生命周期各阶段的成本，因此不愿意接受服务化产品。据估计，企业花美元购买化学品，就需要花6美元对化学品进行管理和处置。只有企业清晰地认识到这种成本结构，才会毫无疑问地购买化学品管理服务。否则，就会购买化学品。最后，政府部门采购新产品而不是再制造的产品也阻碍了租赁活动和再制造活动。例如，美国有26个州的采购解决方案。
生产和经营成本障碍
制造业企业开始为顾客提供服务，意味着它为顾客提供新的价值。服务把制造业企业带入新的竞争领域———服务领域。这一领域存在着许多竞争者，包括服务提供者、分销商和顾客。为了在新的竞争环境中生存，制造业企业必须建立自己的竞争优势。这样，实行服务化战略会产生竞争成本。潜在的竞争成本，会在一定程度上阻碍企业采取服务化战略。此外，相对较低的资源价格阻碍了企业服务化战略的实施。例如，interface公司的地毯再循环活动并不盈利，因为生产地毯的原材料不贵，相比较而言地毯再循环的成本较高。随着技术的进步，使用未经加工的原材料生产物品越来越便宜，降低了再制造活动的成本优势。同时，较高的劳动力价格进一步阻碍了企业提供劳动密集型的维修服务。因此，确定合理的生产要素价格是采取服务化战略的重要一环。
企业对风险的担忧
实践中，消费品的生产者往往把服务化产品的风险看得比实际的要严重得多，因此生产者有时不愿意把产品的使用成本内部化，特别是在他们不能够控制消费者以及对消费者的使用行为不能产生影响的情况下。此外，企业对来自于从销售物品获得短期利润向提供服务获得中长期利润转变的现金流的不确定性，也形成了服务化的障碍。这样，企业不相信产品中服务成分所带来的经济利益，或者尽管企业相信提供服务会获得收益，但是提供服务可能会超出其能力范围，都会阻碍服务化战略的实施。
组织对变化的抵制
组织对由销售物品向提供服务转变的抵制是服务化战略的重要障碍。在许多销售物品与提供服务并存的企业中，业务模式之间的冲突经常存在。服务化战略的出现、采纳和实施会给某些组织带来威胁，也会给其他组织带来机遇。当组织感到服务化战略可能会改变其权威、专有技术、职责或资源时，它就会反对服务化战略(。因此，研究实施服务化战略的过程就是一种政治过程，这种政治过程产生了政治成本。换言之，为了有效地实施服务化战略，组织不得不应付这些冲突。