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分而治之谋略就是领导者在用人行为中，通过各种灵活巧妙的方式方法，将下属分别划归若干个互相连结，又互相制约的子系统，从而对他们实行更有效的治理和控制的一种用人谋略。
在运用这一谋略时，各级领导者应特别注意以下五点：
(1)领导者允许甚至鼓励各种势力长期共存，互相制约，其目的是为了使自己的用人行为，具有更加广泛、更加灵活的回旋余地，从而最终对他们分别实行有效治理和控制。而要做到这一点，就必须极谨慎地掌握分治的度。
(2)分治的基础，是在动态变化中保持相对的平衡。倘若某一人群组织由于分治不当，忽然出现明显的失衡，甚至出现严重的倾斜，那么，这时候领导者急需要做的，就不再是分，而是适度的合(集中)了。
(3)巧妙的分治，能在不增加领导力量的情况下，使领导者在下属面前具有明显的统御优势，甚至能使领导者的统御力成倍增长。
(4)实行分治，不能以牺牲某一种势力为代价，更不能建立在偏袒这一种势力、压制那一种势力的基础上，从表面上看，实行分治，也许会大大削弱某一种势力或某几种势力向领导者讨价还价的能力，但从实质上看，领导者正是通过这种带有强制性的削弱，才取得了各种势力共同谋取利益的权力，从这个意义上说，通过分治，去谋取各种势力的共同利益，再在此基础上进一步巩固和完善分治体制，这就是用人艺术区别于用人权术的一个重要特征。
(5)分而治之，并非包医百病的仙丹。当领导者确信自己有能力控制下属，并能确保整个管理机器的正常运转时，就没有必要再将被使用对象化整为零。
(1)当一个忠厚老实的领导面对若干个雄心勃勃、机敏狡黠的下属时，倘若采用分而治之谋略，就会出现一种令人放心的人事格局。某市党政机关有一个主管干部工作的科室，科长40多岁，军队转业干部，初中文化程度，为人直爽诚实，不善说不善写，能力一般。四个科员，年龄都在35岁左右，全是大专以上文化程度，反应敏捷，思想活跃，既能说，又善写，在事业上颇有远大抱负。开始时，上级领导担心这个科长能否管住这几个年轻有为的科员，但奇妙的事情出现了。经过一段时间的共事，四个年轻科员，从表向上看，似乎亲密尤间，合作得很融洽，但在内心深处，都对别人存有戒心，彼此之间形成了一种既互相依赖又互相牵制的微妙关系。但他们却不约而同地将军人出身的科长视为可以依赖的知己，主动向他靠拢，不知不觉形成厂以他为核心的格局。显而易见，这是一种典型的分而冶之的人事格局。人们很难猜测，出现这种格局，究竟是这个科长巧妙运用分而治之谋略的得意杰作，还是这四个科员互存戒心自然形成的奇妙景观。不过，有一点是确信无疑的：假如不实行分而治之，这个能力一般的科长，要想坐稳交椅，将是绝无希望的。
(2)当某个领导面对着一个庞大而无序的人群组织时，即使他能力再强，也难以让这群人高效率地按照自己的意愿行事，然而，他只须将这群人划分成若干个精干而又有序的细胞(零件)，分别让这些细胞(零件)去从事一定的工作任务，那么，这个庞大的人群立即就会变成一台走时准确的时钟，一刻不停地正常运转。有一个很有说服力的实际例子。
在改革开放中，某领导承包了一家濒临破产的集体企业。走进厂区，他看到的是四、五百个没活可干的工人，他们有的在闲聊，有的在玩牌，有的在织毛衣。大锅饭的无比“优越性”，使他们用不着为企业的前途担忧。事情是明摆着的：该领导首先要对付的：不是别的什么困难，而是全厂四五百个工人凝聚成的谁也难以推动的惰性!经过一番艰苦细微的组织整顿，该领导将全厂职工分别安排在若干个任务各异的生产组织里，每个生产组织都选派一至两名责任心强的核心人物负责管理，并且建立健全了一整套严格的规章制度。学习推广了在国外颇为盛行的“色彩管理法”(不同车间的工人，分别穿不同色彩的工作服，互相之间不得乱窜车间)。在很短的时间里，该厂原先陷于瘫痪的庞大而无序的人群组织，就被划分成一个个精干而有序的小细胞(零件)，领导只要对这些小细胞(零件)发一声号令，他们立即就会闻风而动，坚决贯彻执行。就这样，该领导运用分而治之的用人谋略，有效征服了全厂工人，消除了他们的惰性，从组织管理上为该企业打一场经济翻身战准备了十分有利的条件。·不到二年，该企业就起死回生，一举跃人全省先进企业行列。
(3)当领导将某个要害部门，或者某一重要领域，或者某一威慑力量，交给某个下属管辖时，他总是希望在这个下属所管辖的范围内，能够出现若干种既相容，又排他，既独立，又统一，既协调合作，又互存戒心的势力，并且公开或者隐蔽地采取必要的手段，允许或鼓励这些势力各自保持自己的个性特色，从而使该下属很难在他所管辖的范围内，组成一支统一的强大的绝对听命于他的力量，因为唯有这样，领导才觉得最为安全。
例如某国总统在正式提名某将军担任国防部长之前，故意佯作不知道在陆、海、空三军将领之间存有某种不和，并且特意提醒该将军在就任国防部长之后，不必对调和各军兵种之间的矛盾表现出过分的热心，因为这些高级将领是忠于总统的，他们一有什么情况，都会直接向总统作出详尽的汇报。该将军听了总统的这番话以后，也故意佯作不知道其中奥妙，十分愉快地接受了总统对他的委任。就这样，该国总统运用分而治之的谋略，有效削弱了国防部长手中的兵权；而国防部长电明智地接受了总统对他的权力限制，两个人在这一点上达成了默契，从而使这种极为安全的人事安排，在该国一自持续厂几十年。
(4)有时候，领导故意将某项任务，分成几项小任务，分别交给若干个下属分头去办，并且不准他们之间发生横向联系，这样做，不但没有浪费人才，反而明显加快厂工作进度。
如某企业急需购进一批工业原料，该企业领导为了提高工作效率，同时也是为了堵塞可能出现的经济漏洞，一改过去只将此任务委托一个人去办的惯例，有意委托三个下属分头去办，并且再三强调，看谁能在最短的时间，以最低的价格，购进最好的原料。三个下属被派出之后，彼此之间不通信息，都担心别人干得比自己好。在这种忐忑不安的竞争心理激发下，他们不仅以最快的速度出色完成了各自的采购任务，同时也不敢做任何手脚。
(5)按照上下连结、环环紧扣、互相制约的组织形式治理下属，有时候往往要收到万无一失的效果。
财务管理上的审批、记帐、出纳三职分设制度，情报安全工作上的单线联系、单向传递模式，组织人事工作上的分层负责、单独汇报方式，都使下属处于各自为阵、互相分离、难以联合的微妙境地。受这种用人行为的影响，分而治之，已经日益广泛地被各级领导用于完成某些特殊的工作任务。某出国考察团体在外出考察期间，由于领导事先作好了周密的组织安排，分别布置一些同志准备应付各种意想不到的情况，结果十分顺利地完成了出访任务。