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伦理缄默现象是指许多管理者即使出于伦理的考虑从事某些行为，也不情愿用伦理术语来描述它们，哪怕事实上他们尊重由法律、行业惯例、社会准则所规定的伦理标准，但给人的感觉是，他们的行为只是受组织利益的左右。他们通常从组织的长远经济目标的角度来为诸如顾客服务、人与人之间的有效合作、充分利用技能和资源等道德目标做辩护，合乎伦理地对待同事、顾客和供应者被视为是“经营之道” 。
150多年前，亚历克西斯· 德托奎维拉（Alexis DeTocqueville）就提到美国企业人员不愿承认无私的行为，即使他们的确那样做了。
查尔斯· 麦科（Charles McCoy）发现，管理者不停地要做伦理选择，私下里奉行伦理准则，但用企业利益为其道德行为辩护。
伦纳德· 斯尔克（Leonard Silk）和戴维· 沃格（David Vogel）注意到，许多管理者想当然地认为，经营与伦理，除了明显的违法行为如行贿和规定垄断价格外，没有什么联系。
罗伯特· C.所罗门（Robert C.Solomon）和克里斯汀· R.汉森（Kristine R. Han唱son）观察到，虽然管理者经常意识到道德问题，但从伦理角度公开讨论这些问题却非常少。詹姆斯· A.沃特斯（James A.Waters）和弗雷德里克· B.伯德（Frederick B.Bird）的研究也表明，管理者很少与同事讨论在工作中碰到的伦理问题。单个的管理者会考虑道德问题，但在管理者之间道德便不再是个讨论的话题。
从行为是否遵循伦理规范与是否从伦理角度交谈的关系看，可以划分成四种情形，如下表所示。
| 行为遵循伦理规范 | 行为不遵循伦理规范 | |
|---|---|---|
| 从伦理角度交谈 | 一致的道德行为 | 虚伪或道德无能 |
| 不从伦理角度交谈 | 伦理缄默 | 一致的不道德或非道德行为 |
弗雷德里克· B.伯德和詹姆斯· A.沃特斯把行为遵循伦理规范但语言上却不从伦理角度交谈的现象称为伦理缄默现象（the moral muteness of managers） 。即管理者在交谈中回避谈论伦理，但他们的实际行动却表明是遵循伦理规范的，他们也要求其他人遵循伦理规范，或者说在私下里他们承认伦理规范对其决策和行为有影响。
伦理缄默现象的另一种表现形式是人们在日常交流中试图用“诚信” 、“责任”等词来代替“伦理” 、“道德” 。在我国，进入２1 世纪后，诚信成为一个热门话题，相对而言，至今人们仍然不是很情愿把企业伦理或企业道德与企业经营结合起来谈论。究其原因，首先，诚信是最迫切需要解决的道德问题，容易引起人们的共鸣；其次，诚信含义比较明确、具体，不像伦理、道德比较模糊。从字面上说，“诚”是指“真心实意” ，“信”是指“诚实、不欺” 。“信”有时指“信用” 。信用的概念也是清楚的，它是指为了在销售货物或提供借款时提早获得收益，而准予购买方或借款方在将来一定的期限内偿付的债额。最后，伦理和道德这两个词，容易与说教联系在一起，而诚信没有这个问题，因此容易被人们所接受。
国外也存在类似的现象，人们更愿意谈论integrity （诚信，也有的译成正直）和responsibility（责任） ，而不愿意谈论ethics（伦理）和morality（道德） 。理查德· T.德· 乔治如是说：诚信（integrity）行为是与伦理行为或道德行为相同的。然而诚信这个词并不具有伦理对许多人所具有的那种否定的含义；也不会使人联想到说教化，道德（morality）这个词常常使人有这种联想。诚信行为既指与自身所接受的最高行为规范相一致的行为，又指将伦理道德所要求的规范加于自身的行为。由于“诚信”这个词意指自加的规范，因此，对公司来说，诚信行为的要求比伦理或道德行为的要求更能接受。
弗雷德里克· B.伯德和詹姆斯· A.沃特斯概括了产生伦理缄默的三个原因。
1.威胁组织的和谐
伦理交谈有时会引起某种程度的人际冲突。比较极端的例子有，举报组织中涉及违法或不道德行为的重量级人物，举报人可能要冒很大的个人风险。伦理交谈可能会涉及对上司、同事、下属行为决策的疑问或者不同看法。伦理疑问可能导致相互指责。管理者意识到，在组织中普遍存在着或大或小的不道德行为，他们担心，一旦他们首先提出伦理疑问或指责就会一石激起千层浪。
2.威胁效率
伦理交谈被认为是对管理弹性的威胁。为了使工作取得成效，管理者必须能够适应内外部条件的变化。所以他们不喜欢约束力过强、自行处理余地太小的契约关系。只要法律允许，他们会寻求一种非正式的、富于弹性的、容易修改的工作关系。他们认为，如果清晰地、正式地规定承诺、义务、权利，就有可能降低工作的弹性，因此，管理者尽量不用明确的伦理规定。
许多管理者还把伦理交谈与政府僵化的管制条例联系在一起。公众讨论企业中的伦理问题往往会招来新的政府管制条例，而这些条例被认为是武断的、低效率的和多管闲事的。所以，管理者在沟通过程中会回避使用伦理表述，从而避免招致道德谴责和政府僵化的管制。
3.威胁精明强干的形象
雄心勃勃的管理者努力塑造强有力的、高效的形象。有时他们回避伦理交谈是因为伦理观点太过于理想化。
管理者不愿意伦理交谈还在于不想暴露自己在伦理上的无知。很多管理者既不懂也不愿意使用伦理逻辑和语言。他们很少或者没有运用伦理概念分析问题的经验，他们可能容易地用伦理术语来发现和谴责明显的不道德行为，但不会深入地运用伦理术语和理论来识别和分析问题。
弗雷德里克· B.伯德和詹姆斯· A.沃特斯认为，从长远来看，伦理缄默会带来显著的不利影响，主要包括：
1.伦理健忘
回避伦理交谈会强化管理是非道德行为的观念。许多管理者似乎意识不到企业活动事实上是受伦理期望影响的，在他们看来，大多数企业决策只取决于利润、个人和组织的自身利益。
当特定的企业行为看上去并不遵循某种标准，就会使人错误地认为这些行为根本不受规范性期望的影响。
2.对道德的狭隘理解
由于认为只有当背离可接受的行为准则时，才会产生伦理问题，对那些既不违法又不背离行为准则的活动，管理者就有理由不进行伦理交谈。可是，除了背离准则的活动外，还有两个以上的准则发生冲突和与高标准相比有欠缺的活动。伦理缄默助长了对道德的狭隘理解，即认为道德只跟那些严重背离道德准则的活动有关。更重要地，伦理缄默妨碍了人们创造性地探索那些能更好地平衡冲突性的要求和更接近最高理想的行为。
3.道德压力
由于伦理期望的模糊和角色的冲突，管理者会感受到道德压力。管理者对组织负责，当遇到伦理问题时，他们常常难以决定多高的成本是解决这些问题时可以接受的。而且伦理期望一般很笼统，管理者常常搞不清什么是伦理上合适的行为，如在什么情况下，与顾客或供应商谈判中隐匿信息会被看成是不诚实的。
在管理中一定程度的道德压力是不可避免的。但是，伦理缄默会加剧这种压力的产生，使其超出正常的范围。如果他们不与他人讨论，则本可以与同事、上司分担的不确定性和压力就全部由自己承担。管理者要么采取太过理想主义的方式，对组织的经济目标
关注不够，要么把决策视为是伦理中性的。不管是哪一种情形，伦理缄默排除了本来可能存在的创造性地协同解决问题的机会，而这种机会对管理者以及组织和利益相关者来说是最佳的。
4.忽视不正当行为
管理者回避伦理交谈还意味着许多伦理问题不被组织认可，结果，许多不正当行为被忽视了，许多道德理想没有追求，许多道德难题一直得不到解决。
5.伦理准则的权威性降低
认为伦理本身的逻辑就可以激发人们的责任感和欲望，使他们愿意遵循伦理准则，那是一种理想化的误解。没有社会基础的伦理观念不可能有权威性。
6.合作困难
管理者回避伦理交谈使通过合作解决组织问题变得更加困难。可以有多种方式获得合作，例如，通过领导者的魅力或强制的命令。但通过领导者的魅力或强制的命令获得的合作是短期的、有限的。许多领导者并不拥有天生的魅力，而且这种魅力主要是在危机时才发挥作用，而不是在平时。强制命令可能获得顺从，但却是半心半意、勉强的，甚至是怨恨的顺从。通过共享的道德价值观获得的合作则更长久、更全面。共享的价值观为发现问题、解决问题提供了共同语言。
弗雷德里克· B.伯德和詹姆斯· A.沃特斯指出，那些希望使伦理制度化以获得基于伦理的竞争优势的人必须考虑如何克服伦理缄默。如果管理者不能直接地、公开地谈论伦理问题，要想使企业人员和组织承担更多的道德责任是不可能的。
第一，除非组织有措施保证管理者发表不同看法不会受到指责、批评、排斥或惩罚，否则，就不可能公开讨论真正的伦理问题。企业组织常常不能容忍公开、充分地讨论伦理问题，因为它们把伦理上的不同意见看作是吹毛求疵或搞分裂。理想的做法是，管理者应该能够公开地发表自己的不同看法，一旦组织做出了与自己观点不一致的决定，要么尊重并支持它，要么公开地抵制它。
第二，要克服伦理缄默，管理者必须学会如何谈论伦理。学习如何谈论伦理既没有管理者想像的那么难，也没有他们想像的那么容易。首先，管理者必须学会尽可能地避免误用伦理交谈，要特别注意把伦理交谈局限于公开地赞扬其他管理者的德行，谴责他们的恶行，尽量不要公开评价一个人的道德水准。而且，不应该把伦理用于表达个人挫折的工具。此外，要尽量避免说教。伦理交谈应该主要用于发现问题，分析问题，支持或批评政策，解释决策的合理性。
管理者应该知道并学会使用几种典型的伦理辩论方式。有关伦理推理的基本知识对于维护自己的观点和发现他人观点中的长处和短处都是有益的。学会如何进行伦理交谈涉及学会有说服力地陈述和批评伦理观点。关键是管理者要能够运用伦理推理处理他们实际碰到的问题并能使其他人认真地考虑管理者的立场。
如果想提供伦理领导，则不仅要表明他们对伦理沟通很重视，而且必须要求进行伦理沟通。他们需要通过管理措施，使伦理沟通融合到组织生活之中。
第三，克服伦理缄默需要耐心。公开的伦理交谈在短期内可能是耗费时间的，因而会降低组织的效率。在短期内，它们显得尴尬、笨拙、无用，因而对习惯于平稳控制的管理者来说会感到不舒服。所以，在克服这些短期困难之前，在鼓励争论而不是吹毛求疵和冷嘲热讽的新规范出现之前，在管理者掌握必要的、能有效地解决伦理问题的技能之前，在整个组织中能清晰地、强有力地听到伦理的声音之前，要保持耐心。