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在技术飞速变革及其相互交融、企业经营环境复杂多变、进化发展的今天，竞争优势的源泉正在发生变化，创造财富的方式也在发生变化。因此，我们需要对企业成功因子进行重新思考。我们需要一种新的思维模式：不仅要从横向上考虑企业或组织内部、组织与市场的经营活动，更要从纵向上考虑成功企业的进化，在整个社会体系和生态体系框架下考虑企业的发展及可持续发展。其理由是：
首先，让我们向前瞻望20年到30年：人类将面临一个怎样的世界？它会不会像过去的20年那样动荡不安？它的技术、生物、医学、社会价值、人口、环境和国际关系领域将产生何种变化？这些谁都说不准，但有一点是确定无疑的：不断的挑战将给我们共同对付挑战的能力带来沉重的负担。若对我们的企业不进行重新思考，我们便无法从目前的窘境中摆脱出来。目前最大的窘境是：越来越严重的动荡造成越来越大的压力；而任何个人和组织都无法解决日益增多的失控问题。我们不禁要问：我们的企业到底还可以存活多长时间？
其次，现代混沌理论、耗散结构理论、动态复杂系统理论、生物及宇宙的进化理论等新兴的崭新的科学理论体系，不仅揭示了复杂系统与环境之间共同进化的规律，而且它们可以成功地解释发生在现代商务领域中复杂系统与环境之间的共同进化对个体行为的影响，以及这些个体活动对整个组织动态发展的影响。它们为进化管理的产生奠定了坚实的理论基础。
再次，假如你是一个组织的领导人，那么你就首先要具有能有效把握未来的深谋远虑和敏锐的洞察力。而如何将注意力战略性地转移到前方，随时了解商务环境可能发生的变化，不能仅仅依靠直觉去做到，也不能仅仅依靠问题出现时临时英明的决断，正如航海必须要有指南针一样，它需要一种全新的管理思维的出现，才可防患于未然。
因此，将进化理论与管理相结合，为现代企业在动态复杂的环境中生存下来并得到可持续发展指明出路和方向。
1、进化理论的内涵及作用
（1）进化理论的特别含义
进化理论是指探索潜伏在商务领域和社会环境系统深层次的、驱动系统进化和发展的知识。它与众所熟知的达尔文的物种进化不同，是一种广义的进化。
经济与社会系统之间相互依存、相互渗透，你中有我，我中有你，构成了我们今天纷繁复杂的绚丽多彩的画面。这种系统涉及的范围相当广泛，不但包括家庭、社团组织、企业、城镇、都市和国家，甚至还包括区域之间和洲际之间的跨越全球的生态系统。这种系统整体的动态特征非常突出，而局部动态特征表现得不十分明显，所以我们必须从全局的角度着眼，把全球的社会和生态系统看作一个整体，探索全球社会和生态系统的演进过程。
从全局的角度看待系统的动态发展是非常重要的。这样我们就可以明显看出人类目前所做的一切对自然所造成的冲击是全球范围的。无休止的滥开采、过度地掠夺和浪费大自然有限的资源，不但对地球生态环境造成了严重的破坏，而且也毁坏了人类赖以生存的生态系统。
如同自然界的进化一样，企业的进化也贯穿在整个企业发展的进程之中。当全球信息联系还处在萌芽阶段时，经理人、合人者、顾客和竞争者共同推动了市场的进化和发展；当企业镶嵌在周围环境的功能系统中时，它不仅有自身进化的轨迹，而且本身具备与周围世界相互作用的自组织能力。在这种相互作用的进化过程中，用新的知识代替过时的知识，已经成为卓有成效的、负有责任的管理所必不可少的前提条件。它代替了依赖个人直觉作为制订战略决策的一贯模式，标志着管理上的一个新的里程碑——进化管理新思维的产生。
（2）进化理论对现代管理的作用
进化理论对现代管理的作用体现在以下两方面：
一是进化论是参与当代商务领域竞争所必备的基础知识。这是因为今日之公司正在与社会和生态环境发生着日益密切的联系。认清这些复杂的联系是在当今有高度复杂的企业群体中稳妥地、并尽职尽责地做好管理工作的关键。
二是站在企业经营决策的位置来看，进化理论与其它基础理论有着异曲同工之功效。它提供了一种在战略决策制定过程中领悟从有序到无序之间转折点的重要理论武装，而这个转折点是公司的战略成功以及维持社会环境对人类可持续性的关键。
2、企业进化管理的内涵
企业进化管理是将进化理论与管理相结合而产生的一种全新的管理思维。我们认为它的合理表述应该是：企业或组织本身是一个复杂的动态系统，它同生命体一样，有着自身进化的轨迹和过程；同时它又处在经济环境、社会环境、生态环境等更大的动态系统内。它的生产、经营、战略选择不仅要考虑其所处的商业生态环境更要重视与其息息相关的自然生态环境。企业要与其它各企业、与社会、与人类共同进化，才能获得可持续发展的源源不断的动力。
1、单个企业组织的进化阶段
企业本身是进化和发展的产物，这是我们一直要确立的思想。企业也是一个复杂的系统，它有着自身所固有的发展规律，遵循着本身特定的发展轨迹。企业进化过程要受到社会进化的影响，但是这并不意味着企业的进化过程要临摹社会进化。一般说来，企业的进化过程大体上可分成三个重要阶段，即初级阶段、发展阶段和系统进化阶段。
（1）初级阶段
初级阶段是企业在婴幼儿时期的阶段。它所对应的生产方面是人与物质的基础方面。这方面表明，人类自文明曙光降临以来，虽然已经进行了大量的生产劳动，但是他们今天依然利用生产工具，继续为自身的生计而挣扎。在一个有组织的生产环境中，使用工具从事着各种工作的人构成了企业的基础方面。企业在今天生产活动中所使用的工具比以往任何时候都更加广泛，不仅包括一般生产中常见的工具，甚至还包括电话、计算机、数据库、机械人等高度智能化的工具。使用这些生产工具的人有公司一般员工、技术员和工程师，也有班组领导和中高层经理人。
（2）发展阶段
在这个阶段，企业初级阶段的组织结构、企业的经营模式、企业缔造者的经营能力，企业资本可追加的能力和它提供价值的能力等都已不再适合企业发展的要求，因此必须建立起一种超越这些条件限制的更加有效的结构，才能适应企业进化和发展的要求。
在发展阶段，企业初级阶段那些旧的、凭借领导者个人魅力和直觉领悟（但是不可避免地要受到个人局限性的约束）的经营模式被新建立起来的、适应这个阶段发展的一系列管理规章制度所取代。
此阶段对应着结构方面或者说组织方面，组织结构要适应组织功能的要求，它要能够起到调节和规范基础层次的作用。
（3）系统成熟阶段
在这个时期，企业经营环境发生了巨大的变化，经济全球化和信息化给企业的生产经营活动带来了强烈的冲击，企业必须以一种全新的姿态迎接这场挑战。因此，企业只有改变原有的、不适应环境变化的组织结构和管理模式，建立起一种功能化和弹性化的结构，才能适应日新月异的变化，增强自身机体的抗衰老能力，使企业永褒青春。
在这个阶段，企业经营活动的重点和经理人关注的焦点都发生了根本性的变化。注重工作过程和企业外在形象，废除僵化的组织结构和任务集中摊派的管理模式，是这一阶段企业的总体特征。企业文化、企业个性和企业经营哲学等一些新发展起来的软体东西受到了广泛的重视。企业最高决策层的管理方式也发生了重大的变化。平等协商、大胆授权和创造工作条件等取代了传统的规划蓝图、硬性摊派等做法。
在这一阶段，企业已经进化成了一个内部各部门之间，组织与合作者之间，以及组织与供应商、分销商、顾客和消费者所组成的外部世界之间，相互影响，不断学习，逐步发展并完善的自组织开放系统。它能够自组织生产和服务过程，协调自身与社会、经济和生态环境之间的关系，实现了企业经济效益与社会效益的有机结合。
对外界能流和信息流的开放，是系统成熟阶段企业的重要标志。与企业生产经营活动有关的信息不仅包括市场、财务、可利用资源、科技发展水平等专业方面的，而且还包括行业、社会和自然环境等环境方面的。最关键的是公众偏好趋向和价值观念转变，正在实行的和预期将要生效的法规和管理条例，以及自然领域对企业生存和发展构成的负面影响等。
企业跨入系统成熟阶段，企业文化已经明朗化。文化和管理的结合是一项重要而艰巨的任务。因为文化本身不但要能够体现出企业的目标和宗旨，而且还能够为追求和实现这种目标所采取的经营战略提供一种判断标准。只有文化的意义被澄清，判断的标准得以确立，人们才能抉择哪些是最适合企业发展的经营战略。
2、全球性企业的进化规模
追溯当代许多公司的发展历史，我们可以看到，除了一些由母公司们衍生出来的子公司之外，许多公司都是由个人、家庭或少数的合伙人通过个人出资或者合伙出资的形式，以开发一种产品或从事一项服务为起点，从事生产经营活动并逐渐发展壮大起来的。 在企业生产管理中，整个企业渗透着它的缔造者的痕迹和缔造者经营理念的烙印，这样的企业具有很强的挑战性和竞争性，但也易走向另一个极端，即在环境变化前显得盲从，缺乏果断性。另外，在企业的发展方面，或者满足于现状而不思进取，或者一味追求企业的膨胀和扩张。缔造者的品性，这种隐形的东西，形成一种个人魅力，成为员工行为活动的典范，无形地支配着整个企业的运转。透过企业缔造者的品性，合作者及其消费者可以很清楚地了解到企业的价值观和它展现给世人的风貌。
只要企业运转着，它就必然要受到影响其未来发展的巨变趋势的冲击。维持企业竞争的可持续性，不断提高劳动生产率，有赖于对企业初级阶段那些不适应环境发展客观要求的旧的组织结构进行战略性的调整。之所以这样做，是因市场规模的扩大，新竞争者的介入、消费者需求的变化以及高科技在生产领域的应用等，呼唤着一种新的组织形态与之相适应。企业只有经过组织结构的有效调整，才能摆脱种种无形的束缚，超越其缔造者最初奠定的模式，实现其革命性的跨越。所以伴随着企业由发展阶段由向成熟阶段的转变，无论是企业内部关系，还是企业外部关系都要进行必要重组。内部关系重组是调整企业内部责任、权力和任务三方面不适合新时期发展的东西，外部关系重组是通过弹性网络体系，建立起一条新的沟通供应商、市场、消费团体战略同盟和民众活动之间关系的桥梁。
管理理论之最终目的是服务于管理实践，而应用进化管理思维最终目的也是更深刻地认识和更可靠的指导商务实践。
进化管理的战略构架不是简单的秘诀，它使公司的首席执行官们，能够站在系统整体的角度，观察商务环境中动荡变化的一切，从而使企业或组织保持可持续发展。进化管理的战略构架由以下五个部分组成。
1、进化管理的目的是为实现股东价值最大化，把公司员工放在第一位，优先于财务、经济、技术资源和目标。
公司战略重点的确立是实现公司资源效用最大化的必要条件，同时也是管理上历来所强调的。过去战略重点用财务指标和消费者满意程度来衡量，公司的资源也主要根据技术上和财务上指标来估计。在竞争激烈和进化速度空前的商务环境中，人们对于战略重点的这样估算是不妥善的。
“社区的生命不仅在于它推行的原则和组织所穿的外套。常常得不到承认的生命的源泉来自于通过合作建立社区精神方面的一致，这种一致可使其成员通过自身成长和时代不断变化的要求把组织塑造为全新的形式，哪个社区没有这种自由，它的生命就会受到其不合身衣着的约束，它的工作也就会受到阻碍或陷于瘫痪。”（《朋友社会经历中的基督信念与实践》宗教朋友社会的伦敦年会（Richmod, Zndiana; Friends United Rress, 1960）第七章）。
社区如此，组织亦如此。在新的历史条件下，只有人们的创造性得到充分的发挥，身心完全投入到工作之中，才能维持企业竞争力的可持续性。富有朝气的和具有创造性的人力资源是其它资源效用最大化的基础，也是最大限度地利用其他资源的最佳途径，所以在组织的所有部门中，在管理上必须有意识地和果断地强调人的重要性。
我们这里所提倡的人是第一位的，与行为学家所提倡重视人的因素不能等量齐观，它被赋予了新的时代意义，重新焕发活力。在这个时代，它应更注重实效：它应最直接地服务于企业的可持续的生存目标。笔者认为它应简要具备以下特征：
（1）对员工进行适当的诱导，使其充分了解企业将要做什么及公司奋斗目标的重要意义，明确自身在企业中的地位和作用，提高个人在实现目标过程中独特价值的认识。
（2）整合全体员工的能力，使其创造性地和弹性地从事各种生产活动。
（3）建立一整套目标体制和业绩嘉奖制度，并纳入团队部门和公司总体绩效。
2、确定企业的长期的竞争焦点
在快速变化的商务环境中，可持续的管理需要建立起一种长期的，能够得到员工、竞争者、金融分析家和消费者认同的公司个性，以便使社会公众能够通过价格、产量和股票市场溢价对本企业和其他企业进行区别，从而增加公司的盈利性。
企业遵循“保持可持续的长期的竞争焦点”的原则，要面临来自两个方面的挑战：一是发现长期战略目标的潜在的一致性，二是实现与这种一致性的有效衔接。
在这里，确定企业长期的竞争焦点并不是意味着要坚持某一固定的战略定位。相反，企业正是通过战略定位的不断调整而维持组织长期竞争焦点的持续性。在这方面做得比较好的企业不胜枚举。如日本的松下（Matsushita）和Toto。
3、进化管理战略资源及其有效利用
由于竞争环境的日益复杂化，以及信息技术在生产领域的不断渗透，经理人必须把信息作为维系企业战略优势的资源，确保企业信息的开放性和有效性。
在生产活动中信息的地位已经变得越来越重要。信息的价值融入到企业经营活动中，在企业的价值增值过程中占据了相当大的比重。
在最新的商务发展过程中，来自各种不同方面的信息流，包括科学、R&D，以及来自市场、顾客和竞争者的信息流，都可通过利用高效的监控系统和信息搜集系统的方式，以低廉的成本获得。这些获得的知识，经过加工和处理，就能应用到售后服务、生产作业、市场行销、分销，以及生态和社会环境影响分析和计量等项活动之中去。
信息公开化的战略原则不仅是技术的选择问题，而且也是关系到公司整体战略制定，生产作业和组织建设问题，信息通过把公司内部各种分散部分与整体活动相互联系的形式，改变了组织内部人们之间的地位和相互关系。信息使采购、预测、生产、库存控制等项看似分散的生产活动整合成了既独立又统一的在线活动。信息使实际经营活动中竞争、技术、法律、管理决策以及由此延伸的一系列活动彼此发生联系。同样也是信息，使得公司之间共同朝着更广泛行业规模（供应商、竞争对手、分销商、消费者、有关管理机构以及合同转包人等）进化着。以信息为纽带建立的上述联系是决定公司潜在赢利的重要因素，企业必须要认真对待。
4、永保行业整体水平优势
受经济全球化，以及系统内部各成员之间相互依赖性日益增强的影响，一个企业的可持续竞争优势不可避免地同它所处行业可持续优势发生着密切的联系。为了企业的长期生存，企业必须与整个行业系统，包括供应商、分销商、转包人、直接和间接的竞争对手等共同进化和发展。
企业长期生存与它所处的行业系统的整体发展水平正在发生着日益密切的联系。合作、联盟、建立共同的道德规范和行为模式对企业发展的具有重要性，建立共同进化的战略合作伙伴的目的不仅仅是传统意义上的风险共担，况且这种战略伙伴也不仅仅限制在本行业内部。他们包括从长远利益和大局考虑所创建的提供可持续盈利机会的各种新的战略联盟。这种联盟既可以包括当地的社会组织，又可以包括其他行业组织，甚至可以包括公共机构。企业的未来日益与更加广泛的社会和生态环境的未来息息相关。只有通过资源和责任共享、才能维持企业可持续的盈利发展。
缔造建设性的战略合作伙伴关系不仅在许多商务活动领域已经成为一种客观事实，而且正以一种日益增长的速度发展着，在一个行业中，公司内部的超循环以增进公司相互之间的互惠互利创造了一个“商务生态环境”。迈克尔·波特（Michael·Porter）把这种过程描述为“行业群体中璀璨的明珠”（这个明珠，一方面是由战略、结构和公司间的竞争所组成，另一方面是由一系列要素条件中，需求状况以及相关提供支持的行业所构成，这一切导致加盟的行业共同获得了一种关键的竞争优势）。
与发生在80年代典型的兼并与收购活动形成鲜明对照的是，建立共同进化战略伙伴关系是增强各个公司的竞争力而不是增加公司之间的竞争。这种战略伙伴关系是商业职能整体要素的综合体现，正如日本管理顾问大前研一（Kenichi Ohmae）指出的那样，经济的、技术的以及文化复杂时代的来临需要各个商家共享他们的资源和企业，以便进行有效的竞争。这种合作说明，未来的竞争呼吁各个公司不仅要服从于短期利益的调整，而且还要服从于行业长期整体利益的调整。
5、持续监控和调整公司在本行业体系中的战略位置
根据进化理论，组织制定长期目标时要求必须具备可持续发展的观念和为组织行为对未来影响负责的观念。但是任何组织和个人都不可能驾驭整个环境、整个行业，随着技术、讨价还价能力和法律环境约束的变化，以及其他主要竞争力量的出现，只有那些能够根据自身行业发展的特殊性，不断调整自身经营活动定位，同时本着可持续发展的观念的公司才能够获得长期的竞争优势。
目前，企业同环境之间的联系得到了人们更为密切的关注，这种关注不仅来自环境组织、媒体，也渐渐引起企业管理层的注意。绿色营销、环境道德、防止污染和可持续发展成了人们广泛使用的时髦词语。
1、环境管理战略
环境管理在这里首先被定义为管理因其经营而造成了环境外部性或对自然资源造成破坏的公司，或是受此影响的公司。外部性是价值没有在市场价格中得到反映的成本或利益，因此它不会在自私的经济行为者的决策中得到考虑。如空气或水污染等是最显而易见的外部性。
在公司的环境战略中，理解以下两个方面非常重要：一个是目标定位，即环境项目的目标是要影响公司内部经营方面的变化，还是要使市场行为方面带来更大的变化。大部分的环境战略属于前者。另一个便是它的目的，即公司应该可以在环境问题中利用其独特的组织资源来获得竞争优势。
目前，只有一部分环境战略是由公司管理者主动选择的，即那些能够改变市场行为或者旨在可持续发展的战略。其他战略则是作为对外部压力或是法律的反应而开发的，但很可能成为公司更广义的战略目标的一部分。
2、环境管理是进化管理的支持条件，进化管理与环境战略是一致的：均是旨在使企业可持续发展、社会大系统可持续发展。
联合国布伦特委员会提出“可持续发展的企业”的定义是“保证发展不仅能满足这一代的需要，而且不能够危及后代满足他们自己需要的能力”。这就意味着：“在未来有更多选择的前提下，我们要尽量减少非再生资源的消耗……我们应该保护植物和动物，我们应该将不利于空气、水和其他自然环境的各种影响减少到最小程度，保护我们的生态环境免受破坏。从某种意义上说，环境战略的采用正是进化管理的运用，它支持进化管理展开。而且环境战略的实施者的范围还应该扩大开来。康帕奈尔认为：“对环保措施持对立态度会产生适得其反的效果，它会败坏企业声誉，暴露企业管理层的短视行为以及缺乏应付变革的能力，这不是一个可以轻易作出的决策，但也是必须作出的决策。”
显然，环境战略与进化战略是如出一辙的，对两者的结合使用才会使企业拥有永恒的生命力。
3、从两者的区别上更深刻的认识进化管理
（1）两者的内涵与范围有着显著不同。进化管理是一种全新的管理思维，一种方法论，一种理论原则；而环境战略是一种具体的战略，是企业运营中要考虑的战略方向、战略目标等的总称，有实际的内容和指向。
（2）两者均是内部驱动与外部驱动共同作用的结果，但侧重点有所不同。前者侧重于内部，是企业自身发展的必然要求，而后者则更多是来自外部压力。
内部驱动与外部压力总是无法完全吻合的。迄今为止，对环境的重视大部分是外部强加给企业的，是企业迫于压力而作出的反应，在某些情况下，其成本是高昂的，这也是事实。那如何在这种内外间找到平衡点？
在知识经济时代，可持续发展已成为世界各国政府和人民的共识，出现崇尚自然、重视环保、追求健康的新时尚，企业的生产经营活动应及时反映出人们的这种愿望，这是企业的根本使命和社会责任。
正如德国莱维公司总裁波德·杰科比说：“我们只想以一种负责的方式经营，我们觉得这会对企业的盈亏产生直接的影响。”恐怕也唯有如此，企业才能和社会共同繁荣、共同进化、共同发展。
（一）传统的机械管理思维
受传统观念支配的经理们坚信，企业是一台结构相当复杂的机械，而运转企业这台机械最有效的方法就是建立金字塔式的，由高层主管严格控制的，等级森严的管理制度。
在这种组织中，权力、责任及经营思想高度集中，高层主管控制着从企业的日常生产经营活动到战略目标的制定等所有信息资源，他们是企业信息资源的主宰者和唯一拥有者。中级管理人员只能获得与自身工作最直接相关的信息。生产任务和生产指标由公司最高权力机构统一下达。企业的生产经营活动被机械地分割成若干相互独立的单元，每项活动都设有相应的职能部门，高层主管人员向下级各个职能部门硬性摊派任务和指标，并指导和监督各部门生产指标的完成情况。对于上级主管的任何指标，下级无权评价，只能机械地服从。为了激发人们的工作热情，确保任务的圆满完成公司会制订一系列单纯以物质刺激为主的奖惩制度。
这种管理思维最杰出的代表人物便是泰罗（Frederick·W·Taylor）及其科学管理的方法。其它追随者如吉尔布雷思夫妇的时间动作研究等。
（二）传统的系统管理思维
半个多世纪以来，前沿的理论学家们早清醒地意识到传统主流管理思想严重滞后于客观环境的发展变化这样一个事实，并且已经把注意力转移到非传统管理思想的研究工作方面上来，以便实现问题解决的实质性突破。
这种思想的代表人物有很多。如埃尔顿·梅奥（Elton·Uayo）和库尔特·卢因（Kurt·leuin）侧重指出了领导风格对人际关系的影响；西蒙（Herbert Simon）通过把组织内部管理与组织结构和决策过程，以及经理人预期目标的实现相结合的方法。
（三）进化管理思维的发展
1、向传统机械管理发起挑战的号角：杰伊·福里斯特于1958年在《哈佛商务周刊》上发表了关于“工业生产过程中动态反馈过程”的文章。
2、人们在从整体角度探讨企业动态运行规律方面进行不懈的努力。
●动态系统理论的基本思想和方法已经为W·罗斯·艾什比（W·Ross Ashby）和斯塔福德·比尔（Stafford Beer）所创立的控制论学派所接受。
●苏格兰圣·高伦商学院（St·Collen）和美国麻省理工学院 索隆（M·I·Solan）商学院的管理学家们长期以来一直致力于决策的制定与组织结构两者之间的关系的研究工作，试图通过这方面的研究从整体角度对企业进行全方位整合。
● 拉塞尔·阿克夫（Russell Ackoff）和他的美国宾法尼亚大学沃顿商学院的同僚们，迈克尔·C·杰克逊（Michacl Jackson）和他英格兰的合作者认为，企业是一个镶嵌在广泛的社会，生态和技术复杂环境中的准功能系统。有鉴于此，他们一直辛勤地耕耘在这个动态系统的研究领域。
●汤姆·彼得（Tom Reter）这位受到人们最广泛推崇的管理学界权威人士，在汲取了一大批杰出企业的成功经验后，已经开始倡导在混沌和不稳定环境下开展企业内部组织结构变革和员工个人潜力挖掘这两方面的重要工作。
●S·朱博夫和彼得·基恩（Reter Keen）一直在强调人们要关注新浮现的信息技术、文化变异现象和生态进化过程对企业管理活动的重要影响。
●乔治·斯托克（小）（George Stalk.Jr.）和约翰·豪特（John Flowt）一直从事着公司内部各部门间、公司与其环境间的相互联系随时间变化过程的研究。
●管理专家们一直探索着在管理学中借鉴工程学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和建筑学家戴维·纳德勒（Dowid Nadler）的概念。
●彼德·施瓦茨（Peter Schuartz）在其所著的《远景规划的艺术：个人和公司战略洞察的方法》（The Art of the long View）指出当人们在寻找这种用来创造未来方案的驱动因素时必须要考虑社会、政治、经济技术和环境等因素的影响。
● 组织行为学家们一直对企业的组织结构和组织运营过程表示极大的关注，战略决策顾问们不断调整企业要将工作着重点转移到对竞争的成功起决定作用的因素，以及经济杠杆对企业定位的潜在影响方面上来的必要性；技术专家们则一直强调研发在产品更新换代和产品生产过程中的重要性。
企业作为复杂适应主体的进化不是一兢而就的，传统企业的成长和获利良方需要先进的进化管理原则予以必要的修正和补充。在企业与环境相互作用的进化过程中，新的系统进化管理原则为经理人提供丁洞察驱动组织进化本源的理论武器，它能够有效地阐明推动事物进化的动力机制，从而使公司的首席执行官们能够站在企业这个复杂适应主体的系统整体的角度，观察动荡变化的一切，井带领他们的企业穿越企业进化的无序振荡阶段，进入到更高层次、焕发出新的生命活力的动态良性发展的新时期。进化管理原则共有三种：
第一种是关于企业组织建设方面的组织原则；
第二种是与企业长期经营战略有关的战略原则；
第三种是指导企业日常生产活动的经营原则(见下表)。
组织原则
| 原则一： | 把领导者重塑为乘务员和教师 |
| 原则二： | 支持企业所有层次团队间的相互交往和默契 |
| 原则三： | 创造组织内部平行的处理能力 |
| 原则四： | 以多层次异等级结构代替等级结构 |
| 原则五： | 营造良好的工作环境 |
| 原则六： | 在组织内灌输足够的支持不稳定性，造成要适应恩好不断学习的工作环境 |
| 原则七： | 在需要进行急剧变革时，造成暂时的混沌 |
| 原则八： | 通过“国际化”的协作功能和“地方化”的经营功能实现公司文化的全球化 |
战略原则
| 原则一： | 为实现公司的核心思想与股东价值最大化，把公司员工放在第一位， 优先于财务、经济、技术资源及目标 |
| 原则二： | 持续地监控和调整公司在本行业中的战略定位 |
| 原则三： | 保持坚定的长期竞争焦点 |
| 原则四： | 视信息与知识为重要的战略资源，而不是普通的消耗品 |
| 原则五： | 力争永保行业整体水平优势 |
经营原则
| 原则一： | 品质预测（凭借进化动力和开放系统市场经营预测品质需求） |
| 原则二： | 纳入各项成本和各项活动衔接的成本 |
| 原则三： | 计算生态的约束和机遇并将其引入成本，即绿色成本 |
| 原则四： | 利用不稳定和非连续变化，保持企业的竞争优势 |
| 原则五： | 推断未来以拓展视野，勿墨守成规 |