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加州大学洛杉矶分校管理学教授埃里克·弗拉姆豪茨（Eric G.Flamholtz）和伊冯·兰德尔(Yvonne Randle）根据自己的研究和咨询经验于1986年提出了企业成长的七阶段模型。弗拉姆豪茨教授认为，管理企业成长需要从整体上把握企业，规划某些关键领域的必要变革，才能帮助企业从一个成长阶段成功地进入下一个成长阶段。应关注的关键领域包括：企业的事业基础和6项关键组织任务。
具体来讲，企业的事业基础是指企业的业务定义、战略使命与核心战略；6项组织任务则包括：识别并建立利基市场，开发产品和服务，获取资源，开发运营系统，开发管理系统和管理企业文化。企业要想健康成长，企业的事业基础和6项组织任务之间必须相互支持，同时六项组织任务必须融为一个整体。但是企业在不同成长阶段对这6项组织任务的关注点是不同的，依据关注点的不同，企业成长可以划分为：创业、扩张、规范化、巩固、多元化、整合、衰落与复兴七个阶段。
企业成长可以划分为：创业、扩张、规范化、巩固、多元化、整合、衰落与复兴七个阶段：
（1）创业阶段
对于生产型企业，一般指销售收入从几乎为0到年收入接近100万美元的阶段。这一阶段的终极目标是建立“业务定义的根基”，由此重中之重是关注两项任务：确定市场和开发产品。
（2）扩张阶段
这一阶段涉及到销售收入的快速增长、员工数量的迅速增加等等，对生产型企业，销售收入通常在100万到1000万美元之间，服务型企业则在30万美元到330万美元之间。这一阶段的主要目标是“组织规模的扩张”，此时必须获取资源并发展运营系统。
（3）规范化阶段
企业高层认识到不能仅靠增加人力、财力和物力应对发展带来的问题，而必须进行组织类型的转变，企业规模本身决定企业需要更加规范的计划、定期召开的会议、明确界定的组织角色和职责、绩效评估系统和控制系统等。
（4）巩固阶段
当企业销售收入达到1亿美元时，企业的业务和人员在空间的上的分布已经很分散，企业的文化传承问题会越来越突出，此时必须将注意力转到企业文化上。
（5）多元化阶段
企业在创业期的创业精神必须在这一阶段再度出现，且成为占主导地位的力量，创业期确定的事业基础使得企业在前三个阶段能够通过建立运作和管理基础架构支持企业成长，而多元化发展的需要再度转化为对创业精神的需要。在此期间，公司必须建立支持内部创业的制度和文化。
（6）整合阶段
这一阶段的核心问题是如何将不同分支机构整合成统一的业务实体，此时应该在发展过程中建立新的运作和管理基础架构。新的管理架构必须设计成管理一系列业务而不仅仅是一项业务。
（7）衰落与复兴阶段
庞大的组织规模已经使企业十分臃肿笨重，会因为规模、机构和文化使其行动缓慢从而错失良机，衰落几乎不可避免。企业此时需要做的是摆脱许多享有特权的人的困扰，减少内部权术的运用和博弈，在六个组织任务上重新复兴。