价值利润链（Value Profit Chain）
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哈佛商学院的三位教授詹姆斯·赫斯科特（James Heskett）、小厄尔·萨赛（Earl Sasser）和莱恩·史科莱斯格（Leonard Schlesinger），通过价值利润连来说明，企业必须关注于为员工、顾客、投资者、供应商以及其他的利益相关者提供最大化的价值。 聚焦于价值将为企业带来持续变革的活力，关注消费者的价值更能够使得企业针对瞬息万变的市场及时做出反应。 此外，关怀员工、体察员工价值将使得员工更富有生产积极性，从而减少员工流失，降低人力资源成本。 三位学者认为，价值导向的管理方法最终将提高组织的效率和收益率。
价值链上的绩效三重奏：
价值链上的五项效力：
价值链的起源历史：
1、员工价值会带来满意、忠诚，还有高生产率，进而产生出客户价值、满意、忠诚、信任和承诺。
2、满意的、忠诚的、信任的和坚定的客户是公司成长和获利的主要动力，也是投资者价值的重要决定性因素。
价值利润链将企业经营的参与者分为三个主体：
价值利润链非常强调这三者价值关系的重要性。 这三者在企业经营中的行为又可以被分为以下三类：
1、顾客（Customers）
从根本上来讲，我们希望顾客在需要产品或服务的时候，总是回到我们身边，我们将之称为保持力。保持力可以通过企业的收入与所顾客数量计算出来。我们不仅希望顾客永远选择我们，更希望顾客购买更多的产品或服务。在他们的消费总支出中，花在我们的产品上的消费最好能够占较大的比例。公司对于顾客的第三种行为期望当然是推荐了。我们希望顾客对我们产生好感，从而能够自觉地向其他人推荐我们的产品与服务。因此，对于企业来说，消费者的三种行为——与企业保持稳定的关系、购买更多的商品、向他人推荐企业非常重要， 这些行为是企业成长和获利的主要动力。
2、员工（Employees）
当然，企业的成长与获利不能仅仅通过关注顾客来获得，企业还需要关注自己的员工。员工的三种行为对企业来说，同样重要。很显然，我们希望保持优秀的员工，希望员工关心公司，想要他们把自己当作企业的主人。我们希望他们能够为企业投入更多的心智，也就是希望他们能够与企业“同心协力”。我们还希望他们满意于自己的工作和工作环境，从而告诉他们的亲朋，我们的企业是一个工作的好地方。
3、投资者（Investors）
企业所期望的顾客和员工行为之间有一个镜面反射效应。我们想要保持我们的员工，是因为我们想要保持我们的顾客；我们想要员工投入大量的精力，是因为我们想要顾客投入大量的消费；我们想要员工向亲朋介绍我们的企业，是因为我们想要顾客向他人推荐我们的企业。
如果企业能够做到以上三点，这三个行为也将发生在投资者的身上。这是因为员工价值会带来满意、忠诚，还有高生产率，高生产率会产生出客户价值、满意、忠诚、信任和承诺。满意的、忠诚的、信任的和坚定的客户是公司成长和获利的主要动力，也是投资者价值的重要决定性因素。最后，成长和获利的果实被重新投资，为合作者（供应商、社团和其他相关组织）、员工、客户和投资者创造新的价值。简而言之就是：通过三者的共同促进达到企业利润增长的“三赢模式”,而这一系列关系的集合就是价值利润链的核心。所以无论企业的经营性质如何，所采用的管理理念如何，只要明确了上述概念就真正掌握了企业利润增长的金钥匙。
对利润价值的三角关系进行定性研究，虽然不是新鲜的话题，但是它的创新之处在于通过大量的企业案例分析，建立起以三角关系为的基础的价值利润链。更难能可贵的是，在定性研究的同时，也提出了衡量不同主体价值的定量方法，从而提高了模型的操作性。这些定量方法包括：
员工价值＝（传递结果的能力＋工作地点质量）/（1/总收入＋获得工作的成本）
顾客价值＝（结果＋流程质量）/（成本＋客户获得的成本）
投资者价值＝（对投资者的回报＋对研发、员工、客户和投资者的投资）/投资基础
“合作者”价值＝（收入＋关系质量）/业务进行的成本
此外，运用列表评分的方式审计价值利润链的效用；采取类似AHP（层次分析法）的定量计算方法来衡量客户终身价值。这些都具有较强的可移植性和可操作性。
1、价值利润链的优点
1）价值利润链的深层思想可以帮助企业管理人员梳理在实践中遇到的各种矛盾关系。
2）它还能够作为企业选择标杆的基础，以应对价值链上口径不一的最佳实践标准。
2、价值利润链的缺点
理论上看似简明直观，但在实践操作中却要复杂得多。
价值利润链在企业管理中的运用空间广泛， 它既适用于小型企业也适用于大型企业，既适用于公共机构也适用于私营机构，既适用于营利性组织也适用于非营利性组织。