取得成本
取得成本(acquisition cost)
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取得成本指在人力资源取得过程中所支付的费用。
取得成本的构成[1]
人力资本的取得成本是指企业在招募录用职工的过程中所发生的各种支出。主要包括招聘成本、挑选成本、录用和安置成本。
1. 招聘成本
招聘成本是指与企业招聘有关的事项中所发生的支出。与企业招聘有关的事项主要有：企业所需人员的确定过程；企业向信息受众群体的信息发布过程。在这些过程中发生的费用有：招聘人员的工资。招聘过程中发生的会议费、差旅费、招待费。宣传所用的广告费、材料费，付给人才交流机构的管理费、场地费等。如果通过猎头公司招聘还包括所支付的中介费。可通过如下公式计算：
式中，P1为招聘成本；
为负责招聘新员工工作者的平均工资率；T为招聘新员工的天数；C为招聘过程中发生的会议费、差旅费、招待费。宣传所用的广告费、材料费，付给人才交流机构的管理费、场地费等。
2. 挑选成本
挑选成本是指企业对应聘人员进行的挑选、评价、考核等活动所发生的成本支出。这些支出包括对应聘者的材料的挑选、与应聘者联系的费用；对应聘者的面试、测试、体检费用；有些企业为吸引人才支付给应聘者来面试所花的车旅费也应计人挑选成本。
从上面可以看出，在招聘成本和挑选成本之间还没有一条很清晰的界限，招聘活动是应聘者对企业有意向，而企业对应聘者还没有明确意向；而在挑选活动中企业对应聘者已经有了初步的意向。有时候企业的招聘活动也是挑选活动，比如一些大公司对高层人员招聘通常交给猎头公司，招聘和挑选的区分就不那么明显。
另外，这两种成本的大小与所需要的人员类型及招聘、挑选方法有关。一般来说，从外部招聘比从内部招聘成本要大；对高层人员的招聘比基层人员成本大；企业通过代理机构如猎头公司招聘时，代理费用较大；企业直接进入学校或者在人才交流会进行招聘则招聘成本较大。可通过如下公式计算：
式中，P2为挑选成本；为负责挑选新员工工作者的平均工资率；T为挑选的天数；C为对应聘者的材料的挑选、与应聘者联系的费用，以及对应聘者的面试、测试、体检费用。
3. 录用成本
录用成本是指企业对应聘人员的面试、测试等完成后，挑选出合格人员，正式录用为本企业成员的过程中发生的费用。这些费用包括录用手续费等，还有的单位可能给被录用人员原所在单位的补偿费。
可通过如下公式计算：
式中，P3为录用成本，为负责录用新员工工作者的平均工资率，T为录用的天数，C为录用为本企业成员的过程中发生的费用包括录用手续费等。
4. 安置成本
将已经录用的人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用称为安置费用，如相关的行政管理费用、临时的生活费用。还有一次性补贴。如现在一些单位为吸引人才。在招聘中提出的“硕士给予一次性安家费5万，博士8万”等都属于安置成本。可通过如下公式计算：
式中，P4为录用成本；为负责安置新员工工作者的平均工资率；T为安置的天数；C为安排员工到确定的工作岗位上时所发生的各种费用，如相关的行政管理费用，临时的生活费用等。
在以上活动中，除了人力资本部的员工外，往往还有其他部门的人员参与进来，比如企业的总经理或负责人力资本方面的副经理，各用人部门的部门经理，企业后勤人员等，这时面为各参与人员的平均工资率。这样，人力资本取得成本为：
P = P1 + P2 + P3 + P4
取得成本的控制策略[2]
人力资源的取得成本是相当昂贵的，尽管招聘与录用成奉在人才市场上已有大幅下降，但还是很高的。因为它的计算中还常常包括寻找过程，面试、支付代理费以及重新安置和培训新员工等成本：尽管选择决策并不是不可逆转的，但一旦员工被雇用，即使其业绩勉强合格，也很难辞退他。因此，公司在获取人力资源之前应认真考虑以下成本控制策略；当然，这些控制策略有时也不仅仅局限于人力资源取得成本的控制，有的涉及到整个人力资源成本的控制策略。
(1)加班
解决工作量中短期波动最常使用的方法也许就是利用加班了。加班对企业和员工双方都有帮助。企业由于避免了人力资源取得而获益；员工则可以得到较高的报酬。
与利用加班明显的优点相伴而来的是潜在的问题；许多企业认为当员工长时期加班后，会变得疲劳并缺乏正常工作效率完成工作的精力，特别是当需要过度的加班时，使人力资源的使用成本及保障成本增加。
两个附带的潜在问题都与延长加班时间有关。员工可能自觉或不自觉地调整自己的步伐以保证加班时间。他们也会习惯于这种由加班报酬而增加的收入。员工也可能会由于这种额外收入而将他们的生活标准提高到新的水平。然而，当不再需要加班并且报酬减少时，可能会引发员工的不满。
(2)转包
即使一个企业预测出市场对它的商品或服务的需求是长期增长的，它仍然可能会拒绝雇用。相反，企业会选择将工作转包给另一家企业的方式。实际中，当转包商在生产某些商品或服务上更具有专长时，这种方法特别具有吸引力。这样的安排常常会使双方都受益，并且完全能避免人力资源取得成本的增加，但同时也会减少企业的利润。
(3)应急工
应急工——也被称为兼职工、临时工和独立经营承包商——组成中国经济成长中最快的部分，大多数应急工都是妇女。20世纪90年代新兴的工作又有了钟点工。应急工的数量增长要比全部劳动力的增长快3倍。
一个长期在编员工的全部人力资源成本一般要占到工资总额的30％—40％以上，并且还不包括招聘成本。为避免这样一些成本并保持随工作负荷变动的灵活性，企业可以采用兼职工或临时工、临时工有助于企业通过提供对付量或特殊工作负担的处理来帮助他们的顾客。这些企业把员工安排给他们的顾客以履行所有通常与雇用有关的职责。这样就避免了招聘、旷工和人员调整及员工福利所需的成本费用。
在经济衰退时期，应急工相当于人力资源的即时存货。这些可自由使用的工人对企业来说有着极大的灵活性，而且降低了人力资源成本。但太多的使用应急工会使管理成本上升，另外也要考虑这种人力资源成本控制策略是否有益于社会。但从短期来看，使用应急工所带来的益处确实能降低企业的人力资源成本，是许多公司成功、甚至是生死存亡的关键。
(4)租赁员工
租赁员工是愈来愈流行的人力资源取得成本控制策略。企业使用了这种方法，就可以正式地解雇一些或大部分员工。于是租赁公司通常以同样的薪水雇用他们，并将他们租给前任雇主。前任雇主成了租赁公司的顾客。员工像以前一样在顾客的监督下继续工作。租赁公司作为雇主则承担着所有相关的责任。
对于企业来说，租赁员工首要的好处是不必再进行人力资源的管理，包括对福利方案的维护，这样可以大大降低人力资源成本。另一个好处是它提供了一种方式，以避免工会来组织活动或认可并与现有工会进行谈判的要求。
租赁的好处对员工来说也是越来越多的。由于租赁公司为许多公司提供工人，所以他们常常得到规模经济的好处。规模经济能够给他们带来较优的、低成本的福利方案，另外，也使得流动就业的机会更多，由于一些租赁公司经营范围遍布全国，所以如果双职工家庭中配偶一方的工作重新安排，那么租赁公司也可以给另一方提供一个新的岗位。还有，若某客户的组织在商场上遭到失败，租赁公司则可以将员工转租给另一家客户，从而使这些员工免遭解雇，同时也避免了其工龄上的损失，从而提高了人力资源的价值。
(5)内部选拔
内部选拔是控制人力资源取得成本一种特殊形式。严格来说，内部选拔策略不属于人力资源取得成本的控制策略，而应该属于人力资源开发成本控制的范畴。但它又确实是企业中与人力资源取得成本控制策略关系密切。内部选拔策略有如下内容：
①内部提升。当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。
内部提升主要优点是：有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化，日本企业运用较多。其主要缺点是：不易吸收优秀人才、自我封闭、可能使企业缺少活力。
内部提升应遵循以下原则：
·惟才是用。
·有利于调动大部分员工的积极性。
·有利于提高生产率：
②内部凋用。当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同，或略有下降，把员工凋到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。
内部调用主要优点是：对新岗位的员工较熟悉、较易形成企业文化。其主要缺点是：与内部提升的缺点相似，另外可能影响员工的工作积极性。
内部调用应遵循以下原则：
·尽可能事前征得被调用者同意。
·调用后更有利于工作。
·用人之所长。
在企业中，内部选拔策略是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。由于内部选拔费用低廉，手续简便，人员熟悉，因此当少数人员招聘时常常采用此方法，而且效果也不错，并且其人力资源的取得成本也相当少。
但是当企业内部员工不够，或者没有合适人选时，企业就不应为了控制人力资源取得成本而使用内部选拔，而应该采取其他形式的备用方案或进行真正意义上的招聘，向社会公开地招聘员工。