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所谓产品线简化策略，指通过减少企业所提供的产品的数量和种类，将其简化到适宜管理的规模。这是一种防御的策略，可以让剩余的产品线稳定。此策略希望简化的努力可以让剩下的产品线营运良好。这在成本上升与资源缺乏的时候变得十分重要。
由于产品线扩充策略有时会造成企业的力量分散，不能形成竞争优势。因此，在市场经营活动中，为了突出企业的竞争力，往往要集中企业的资金和技术，优先发展几种有利的产品，而放弃一些疲软的产品线，这就要采用简化产品线的策略。
一般地讲，从长期稳定发展出发，应采取扩充产品线的策略；从近期获得最大利润出发，应采用简化产品线策略。
采取产品线简化策略有许多好处：生产营运中潜在成本节约、营销、研发以及其他方面能专注于较少的产品上。
虽然有这些优点，简化策略可能会受到破坏。涉入产品很深的业务可能会觉得若对营销组合作适当的修正就可以让产品再度复活，或是销售与利润将在市场情形反转的时候回升。因此，对管理者而言，要不受公司反对派以及集团间压力阻扰而成功剔除产品线就需要仔细的规划。
若商品是构成公司基础的一项核心产品，剔除商品的决策通常十分困难。这样的产品就像公司的命根子，企业可能仅是因为怀旧的原因而保有它。举例来说，通用汽车决定要剔除凯迪拉克车系，考量伴随着此车系的声誉这可能是一个难以定下的决定。虽然有情感上的理由，产品剔除的决策必须十分客观。企业应建立自身的标准以监督必须剔除的各种产品。在达成决定之前，必须要注意之前的承诺。举例来说，更换的零配件即使在产品剔除之后仍须继续供应。执行良好的产品剔除策略可以让企业成长与获利。然而，可能对市场占有率产生不利的冲击。
美国奇异电器家电事业，在20世纪70年代早期，家电行业面对上涨的成本以及来自日本的激烈的竞争。奇异电器对家电行业作严格的检讨，并提出如下的问题：这个产品区隔已经进入成熟期？我们应将之收割？我们应投入更多的资金以拓展此项业务？分析显示家电事业仍存在需求，但此需求对当时的奇异电器而言不具吸引力。公司结束搅拌器、电扇、暖炉以及吸尘器的生产，因为它们发现这些业务正处于成长趋缓的阶段，且不符合奇异电器追求成长的策略。
同样地，Sears Roebuck在1983年彻底检讨其零售业务，剔除其受到欢迎的邮购业务，该业务每年贡献超过30亿的销售量。在特殊的专卖店由这个一度是全国最具规模的邮购业务中夺取市场占有率的情形下，Sears大规模的邮购营运亏损约10年。