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主副品牌策略是指在一段经营期内的企业采用统一的标志性品牌，兼与独立的标识性品牌的组合方法来统一形象定位与功能定位的品牌策略。
采用这种策略的原因有两个：其一，因为形象定位是抽象的标志性品牌，难以表达具体的标识性功能信息，因此很多企业选择以标志品牌为主、标识性的功能品牌为辅的策略来解决这一矛盾；其二，单一品牌策略经常会由于一项产品的失败而导致整个品牌的损毁。为了防止此类风险，有些企业按照产品的不同特点采用补充说明的形式另行表达。这也是采用主副品牌策略的主要原因。
副品牌的作用主要是用来修饰主品牌。采用主副品牌战略的好处主要有三点：
1.可以在同一时间，从整体上对公司或家族品牌的联想和态度加以利用。副品牌产品可以有效地利用已经取得成功的主品牌的社会影响力，以较低的营销成本迅速进入市场，打开局面。从而降低了新产品上市的风险和压力，最大限度地发挥了企业品牌资本的优势。同时，主副品牌战略在企业品牌系统及所有相关的晶牌联想之间建立了更加紧密的联系。
2.可以为产品创造具体的品牌个性。每个品牌都有着其标识的产品的特点，都是属性、利益、价值、文化、个性和用户的无形组合；而副品牌更加直观、形象地表达产品的特点和个性，让消费者一看就可联想到更具体的产品特点和个性形象，如格力—蜂鸟空调，其主要特点就是小巧、精致、省电。
3.副品牌的策略可以节省营销费用。采用主副品牌后，广告宣传的重心仍是主品牌，副品牌从不单独对外宣传，都是依附于主品牌联合进行广告活动。所以企业可以把主品牌的宣传预算用在主副品牌的共同宣传上。这样，副品牌就能在节省宣传成本的同时尽享主晶牌的影响力。
虽然主副品牌策略为企业的品牌系统管理带来诸多好处，但它也存在不少缺点。
1.副品牌由于要直接表现产品特点，与某一具体产品相对应，大多选择内涵丰富的宣传词汇，因此适用面比较窄。过于细分的市场使副品牌在取得足够的产品份额方面困难较大。因此，选择有利可图的目标市场在主副品牌战略中十分重要。
2.副品牌可能失败并影响主晶牌的形象。采用主副品牌战略，就将副品牌与企业品牌系统中所有的品牌联系起来了。企业的风险随之增大。如果企业品牌系统中的某个副品牌发生了问题，就有可能使主品牌和其他同样采用主副品牌战略的晶牌的形象受损。所谓“一荣俱荣，一损俱损”。
3.成功的副品牌也可能淡化企业主品牌的形象。如果副品牌与主品牌的品牌联想不一致甚至相互冲突时都会改变消费者对企业主品牌或者其他副品牌的印象。
主副品牌策略作为品牌延伸的一种具体形式, 其实施风险必然也包含品牌延伸的各种风险,其中最为常见的就是垂直延伸风险。
所谓垂直延伸就是指品牌在既有品牌范围内扩充品牌线, 是在本行业间的上下延伸。分为: 向上延伸, 即在产品线上增加高档次产品生产线, 使商品进入高档市场; 向下延伸, 即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉, 吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌, 这种延伸极易损害名牌的声誉, 风险很大。
对于一个采取主副品牌策略的品牌延伸而言, 不论是从高(档)到低(档)的延伸还是从低到高的延伸都面临着很大的问题。如果用低档品牌推出高档产品, 消费者心中会对产品品质有疑虑,产品推广必将异常艰难。同样, 如果用高档品牌推出低档产品, 通过超越消费者细分市场、分销渠道或价格点来延伸品牌组合也绝非易事。这样的延伸不仅可能没有扩展品牌的吸引力和提高自己的形象, 反而拉倒了品牌组合的其余部分。
利用主副品牌策略进行品牌延伸最坏的结果是延伸失败, 并在延伸过程中对母品牌造成某种程度伤害。让我们看一下通用公司有关凯迪拉克Cadillac的经历。通用在2”世纪8”年代早期推出了凯迪拉克Cadillac, 这款车型是庞蒂亚克”””和雪佛兰骑士等其它通用汽车车型的“近亲”, 目标市场是那些希望拥有一辆真正的凯迪拉克车, 却应支付不起于是转而寻求一种较小的豪华车的购买者。结果证明, 凯迪拉克C imarron不仅在这一细分市场中未成功销售, 反而使所有的凯迪拉克用户都厌恶它。他们认为它与他们所期望的凯迪拉克大车型和权威形象不符, 造成这一时期凯迪拉克的销售大幅下降, 而且损害了该品牌的长期消费者忠诚度和品牌资产。
与垂直延伸风险类似, 水平延伸风险也是主副品牌策略作为一种品牌延伸具体形式而经常出现的风险。
所谓水平延伸是产品线的延伸, 是指在不同品牌范围内进行品牌线或产品线的延伸, 母品牌或企业跨越不同的行业, 覆盖不同的品类。品牌的水平延伸可以利用品牌的声誉和影响力等资产, 结合企业资金、技术、渠道等资源, 进行相关或不相关品类的拓展。但如果这一进攻性策略未能管好会存在许多潜在危险, 如使消费者产生心理冲突、隐性成本增加、品牌形象削弱及与分销商和零售商的关系出现麻烦等。
采取主副品牌策略进行水平延伸, 企业覆盖不同的品类、跨越不同的行业同样将会面临很多相同的风险。企业进行相关产品延伸时, 使用不当就会扰乱产品在消费者心目中的定位。例如“雪佛兰将生产线扩展到卡车、赛车领域后, 消费者心目中的“雪佛兰是美国家庭轿车”的定位模糊了。企业在跨行业延伸时, 不顾核心品牌的定位和“兼容性”, 容易使消费者产生心理冲突。例如, 以生产“999”胃泰起家的三九集团, 企业品牌经营非常成功, 以至于消费者把“999”视为“胃泰”这种药物的代名词。然而把“999”扩展到白酒就让人难以接受了。“胃泰”与“白酒”很容易通过联想产生心理冲突。因此, 三九龙滨白酒销量就值得怀疑了。
企业采取副品牌进行品牌延伸虽然没有增加品牌的数量, 但增加了很多副品牌产品, 由此企业就面临一个副品牌协同管理的问题。当产品属于同一大类时, 在市场上的重要程度接近, 公司需要对产品进行严格的品质、市场以及目标顾客的定位, 做到不让顾客对这些副品牌产生差不多的感觉, 这就对品牌定位和管理提出了很高要求。实施主副品牌策略可以激发企业内部竞争, 保持活力。但是如果各个副品牌之间的竞争关系得不到很好协调就会造成“诸侯混战”的局面, 不仅违背了企业初衷还会对企业造成很大损失。
在实际品牌管理操作中, 很多公司借鉴宝洁公司经验, 采用品牌经理制, 为一个品牌安排一名经理全权负责。这种方法在很多国际大公司实施后证明是有效的, 但任何制度都是一体两面的, 许多延伸品牌的副品牌的品牌经理的任期是有限的, 这就导致他们采取短期繁荣做法, 过分依赖于快速销售增长刺激的战术, 通过品牌延伸、促销手段使得销售短期内不错, 却无法为品牌建立长期品牌美誉和品牌忠诚, 缺乏品牌策略的战略规划、协同效应和积极的营销管理。长期来看会损害品牌的资产价值。
采用主副品牌进行品牌延伸时, 带来了多样化的产品, 会使消费者眼花缭乱, 不清楚哪一款才是真正适合自己的, 从而感到困惑和挫折。《简化营销》的作者史蒂文·M·克里斯托尔和彼得·西利认为, “人类并不希望悬着商品的空间无限膨胀。”那些消费者认为是他们生活变得更复杂而不是简单的品牌, 有可能导致他们的反感, 结果就是消费者更忠诚于简化的品牌, 且是重复购买简化的品牌。另外, 当消费者认为企业的品牌延伸不合适时, 还会质疑品牌的整体性和品牌能力。
海尔是中国乃至世界上副品牌应用的典范。
但是今天海尔的做法已经有点“过犹不及”的感觉了。我们不得不承认, 当海尔推出“海尔——瓜菜王”, “海尔—— 小神童”时, 家电行业确实是产生了一次不小的变革, 老百姓在买电器时从眼花缭乱变成了有的放矢, 整个行业显得越来越有秩序。可是当你今天走进商场, 看到摆在你面前的“海尔—— 帅王子”, “海尔—— 金王子”, “海尔—— 小超人”, “海尔—— 小状元”时, 不知你会不会有点不知所云的感觉? 无限制副品牌延伸将使消费者失去辨别能力, 使副品牌的优点归零, 时间与金钱将被白费。
使用副品牌决不是越多越好, 如果企业希望自己更专业, 就要尽量把路走得窄一点, 避免副品牌滥用的问题。企业不能一味追求产品数量的增加, 而应倾力培植核心产品, 如果能把几个产品做强做大, 做深做透, 就胜过几十个没有影响力的产品。
主副品牌策略作为品牌延伸的一种常用方式, 其实施条件必然要满足品牌延伸的基本条件。
并且, 也并非是所有的品牌延伸都可以采用主副品牌策略, 这就为品牌延伸的实施提出了更为严格的条件。一般而言, 主副品牌策略的实施必须满足以下条件:。
采用主副品牌策略进行品牌延伸的目的在于使企业已有资源或企业可以调动的社会资源发挥更大的效益和更高的效率。所以, 在实施主副品牌延伸时就要考虑所在行业和产品、计划延伸的行业和产品等方面的特点。如果产品容易进行细分市场, 且它的消费群在价格定位、使用用途等方面存在明显差别, 那么就适合采用主副品牌策略。
若行业的产品价值低, 最好是需要不断重复购买的那一类; 若价值高, 最好是科技含量较高的那一类。
餐具、文具、床上用品等产品不仅价值低, 而且由于较长时间才需更换, 即购买频率较低, 使用副品牌策略难以收回成本, 没有必要进行副品牌推广。而日化用品、饮料和食品, 虽然价值低, 但是购买频率很高, 推出副品牌是可能收回成本的。
高级灯具、家具、大型家居“装饰用品等产品虽然价值高, 但由于科技含量低, 人们在购买时主要考虑的是相对价格和外观, 看得见摸得着, 品牌本身对购买所产生的影响较小。而对于家电、通讯设备和计算机, 人们注重的是技术, 而技术是看不见摸不着的, 这就需要通过品牌来做保证, 此时, 品牌对购买的影响是非常大的, 副品牌策略可以适用。
品牌延伸的相关研究认为, 品牌延伸时要考虑新产品的特点和风格, 注意新旧产品之间的关联性。原品牌与新产品之间相关联时, 品牌延伸就容易取得成功。这种关联性包括: 其一, 指原品牌产品特征或性能与新产品之间的相似性, 即消费者头脑中原品牌知识与新产品认同的相关联程度, 例如互补性的产品关联; 其二, 新产品与旧产品在品牌概念、意义和联想一致性。如果原产品与新产品相关联性越高, 新产品被认为包容于原品牌意义和联想之中, 新产品就越易成功。因此,实施主副品牌策略的重要前提是必须保证品牌原有产品与新的副品牌产品在产品性能、特征品牌意义和联想等方面具有很好的相关性。
首先, 主品牌须是强势的。强势品牌会在人们心目中形成对产品的固定的知识结构和思维定势, 如同一提到奔驰就会想到成功人士, 提到保时捷则会想到时尚、昂贵一样。实施主副品牌的目的就是借助已有品牌的声誉和影响迅速推出新产品。主副品牌虽然同属一个产品, 但在市场影响力、对品牌的重要性上有明显差别。主品牌为副品牌提供担保, 副品牌借助主品牌的声誉, 犹如“借船出海”, 可见主品牌对副品牌的影响力。这就犹如我们向银行申请贷款需要找一位经济实力很强的第三方担保一样, 如果担保人经济实力非常强, 银行就会非常放心地贷款给我们, 甚至在贷款额度上还有讨价还价的可能。强势的主品牌增强新的副品牌产品的说服力和可信度。
其次, 主品牌是抽象的。当提到该品牌时, 脑海里反映的不是具体产品而是一种看待事情和生活的理念, 有着丰富的内涵和外延。要求主品牌的定位要足够宽, 主品牌内涵要足够广, 才能具备延伸的空间。认知心理学研究表明, 抽象概念的联想一般比具体概念的联想更丰富。这一原理运用到副品牌策略上含义就是抽象的概念意义比具体产品的特征联想更容易, 即品牌意义联想越丰富, 品质信誉越高, 副品牌应用的宽度就越大, 在市场上成功的可能性也就越大。所以, 副品牌策略中主品牌概念形象是十分重要的方面。例如意大利默洛尼卫生洁具有限公司的阿里斯顿品牌, 其产品涉及厨卫的大部分电器, 但它只在中国重点发展电热水器业务。就是因为它进入中国市场后, 一直以“全球热水器专家”自居, 把品牌内涵定位得太过单一, 太过狭窄, 造成了人们认知和联想上的障碍。阿里斯顿品牌在中国定位如此, 如果在中国又重点发展了其他业务, 一定会伤害本来清晰的品牌内涵、伤害电热水器业务。也就是说, 如果把品牌内涵定位得太初级, 将会阻碍公司的发展。
人力资源和管理经验是企业发展的支柱, 人才是决定和实施品牌发展的动力。没有良好的人才不可能有良好的品牌延伸, 公司品牌管理人员素质的高低直接决定了品牌延伸战略实施的效果。另外, 人才是需要展示自己才能的舞台的, 企业提供管理制度和管理体制就是这个舞台, 一个企业管理优劣也是促进或影响和制约人才发挥才能的重要方面。主副品牌策略的实施对企业的管理水平提出了很高要求, 不仅包括对品牌的管理,而且包括对企业人力资源、销售资源的统筹和协调。
实施主副品牌延伸不是一劳永逸的, 要协调好主副品牌之间及副品牌之间的关系, 使之发挥出协同效应; 要随时关注品牌延伸的发展动向, 进行剔出管理, 随时判断副品牌延伸效果, 对无法快速方便盈利的副品牌产品, 应及时停止资源投入,将其剔除企业产品线, 对产品品牌资源进行重新调整, 真正实现主副品牌策略的优势。