丹尼森的组织文化模型
丹尼森的组织文化模型（Denison Organizational Culture Model）
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衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性
丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度
授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？
能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？
一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
一致性三个维度
核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？
协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
适应性三个维度
创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？
组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
使命的三个维度
愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？
战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。
目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？
上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。
位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。
位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。
位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。
位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。
其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。
不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响
对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；
灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。
丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于各种企业。团队以及个人。如：一般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化；可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。以及提高经营业绩的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进合并及重组过程，等等。
对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化优势和不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。
丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的发展。
丹尼森的组织文化模型的案例分析[1]
在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是在对1000多家企业、4万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的，提供了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。该模型不仅有其研究和学术价值，而且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了实证的研究，并因此获得了《哈佛商业评论》2008年管理行动金奖。笔者试图通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的应用提供一些借鉴。
一、选择过程分析
中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发展。但是面对多种选择，反而容易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，公司着重从三个方面进行了思考。
- 1．丹尼森组织文化模型的主要优势
选择一个工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型(以下简称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内很多专家提出的评估工具也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本，去获得一个不确定的结果。丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库，含有888家公司的数据，这些公司来自于80个行业和16个国家，75％来自北美，20％来自欧洲，5％来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。从它产生到发展，一直是注重数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经营业绩相联系，非常有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素是非常多的，比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则要求穿条纹的，这当然也是企业文化的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中，提炼出了12个与公司绩效联系最为密切的文化维度，真正地达到了提纲挈领的作用。在经历了30年做加法之后，正是该做减法的时候了。
- 2．青啤公司的需求点
青啤公司是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从1998年出现第一本《企业文化手册》，N2005年企业文化的全面创新提升，文化的提炼、构建、推广工作已经完成。目前企业文化管理的成分已经大于企业文化建设的成分。到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与企业绩效联系更密切的问题；二是解决企业文化工作成果有效评估的问题。
2002年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力，开始酝酿文化提升。随着对公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注，开始深入研究公司文化与公司生存发展的关系，注重公司文化对公司经营增长的影响，把公司文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使2005版的青啤文化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，我们发现在一些基础相对薄弱的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎样把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一个急需解决的问题。
另外，公司从做大做强转变为做强做大，不断地创新，不断地变革。对这样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较悲观的看法，在与啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了一些反思，甚至对公司整个的策略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。同时，新版企业文化的实施效果怎样，除了调查员工对新文化的认知度、认同度外，显然还需要更加客观的数据。
- 3、双方的吻合度
从对丹模型的优势分析和对公司需求点的分析可以看出，绩效是一个非常明显的交叉点，此外，效果评估的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣的是，在模型上，双方达到了相当高的吻合度。
图1是丹尼森组织文化模型。
图2是青啤文化细胞剖面图
这是2005年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文化与公司运营的关系进行了探索。在解释的8条中有6条涉及了文化与经营的直接关系：
①图的上半部分表现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力，左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力；②关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度；③关注外部会影响市场份额和销售额的增长；④灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力；⑤稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率；⑥上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。
对比图1可以看出，在对4个90度扇形区域的理解和几个半球的理解基本是相同的，只是在具体的维度上有所差异。双方在对公司文化与经营绩效关系的研究上，总的思路是吻合的。所以引入这个模型的风险相对较小。
公司认为，在选择一个工具时，除了以上3个思考点，还要特别注意自己所处的阶段。如果一个企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合适的。
二、实施过程分析
一般说来，聘请咨询公司进行调查是最省心的方法，但是出于降低成本的考虑，除了借助它的核心数据库和最后共同对结果解读，其他环节都是自行完成的。主要环节包括：
- 1．制定网上答题系统
这次调查面对全公司，按照公司人数大约10％的比例发放问卷2800份，收回有效问卷2082份，回收率为74％。问卷覆盖公司81家单位，八大营销公司、总部各职能部室、所有生产厂、经营性公司，单位覆盖率为100％。从人员分布来看，各系统中层及以上人员占60％，普通员工占40％，年龄从20岁N55岁。较为全面的反映了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现状的认识。如果没有网上系统，面对这么大量的数据分析，其难度和效率可想而知。
- 2．调查前的培训
在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件，和相关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤文化细胞结构图的理解；另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了解，为调查的实施做了铺垫。
- 3．答题过程中的沟通
在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通，讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流在一台电脑上登录，问卷回收率达到了100％。他们说，只有认真参与，调查的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受了这样的观点，使工作进展得比较顺利。
- 4．结果的对比分析
在出具调查报告的过程中，发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了一家咨询公司，借助他们在该领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分析比较，透过数字看到了公司目前的强项和需要提高的地方，分析了重点关注的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。
- 5．调查报告与高层的沟通
丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足之处产生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。
- 6．行动方案的制定
根据调查结果和沟通掌握的情况，咨询公司出具了一份《青岛啤酒行动建议》，和青啤公司进行沟通并修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。
- 7．行动方案的实施
行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，公司认为需要注意的是以下几点。
(1)选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主完成会节约大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观分析；第三方介入的调查结果更加客观，专家的视角可能会帮助企业突破一些固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。
(2)整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个环节做不好，推进的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最终的效果。
(3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实施必须是从上而下的，如果从下而上，必然走形。
三、应用效果分析
通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一个全球化的背景下，所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果至少有两点。
- 1．对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识
从结果上，大家在3个方面达成了一致。结果说明，公司前期工作的方向性是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森组织文化的调查结果和公司对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运行的优点和不足有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评估，对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励。公司不但知道了自身的强项与弱项，而且知道强弱的程度，知道不同系统(制造与营销)、不同地区的差异，使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。
- 2．在采取工作举措时，更有针对性
丹模型对确定企业文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查结果显示的3个有待改进的方面，公司在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制定了相应的措施。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强，员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。公司通过分析认为，这个调查结果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了企业必须制定较高的目标，正是因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，这对公司在员工能力方面的投人提出了更高的需求。为了保持公司的发展速度，公司不可能降低目标，只能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上进行规划外，公司主要做了3个项目。
第一是成立“青啤管理学院”，使其成为软资源研发中心、技能训练营与青啤文化的课堂，通过塑造符合公司战略需求的员工，满足企业在整体经营策略上的需求。第二是做好知识管理，通过知识频道的推进，带动青啤开放创新的文化氛围，将个人能力打造成组织能力，提高青岛啤酒的核心竞争力。第三是员工行为规范的修订和落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。
四、应用效果还要客观地看
- 1．不能夸大
丹模型只是一种工具，它本身并不能指出企业如何做，只是找问题，而且是一种定量分析，必须与定性分析相结合才能看到企业的具体问题。希望引入一种工具而解决所有企业文化工作中的问题是不现实的。
- 2．解决丹模型所展示的问题需要企业内部各个系统联动
虽然只有12个维度，但涉及企业运行的方方面面。只有企业文化工作部门行动是远远不够的，但文化工作部门在其中起到协调总领的作用。
- 3．企业文化是动态发展的过程，情况随时变化，所以一次调查不可能一劳永逸
可以将一个战略周期作为一个调查周期，特别是发生变革时，应重新测量，并与企业历史调查结果作比较，会更清楚地发现问题所在。
- ↑ 青岛市经济学会.2008创新青岛：品牌之都.海洋出版社,2009.03