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专门市场战略是德鲁克总结的生态位置战略中的最后一种。专门技术战略与专门市场战略的主要区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，二者相同。
德鲁克举了几个例子来说明专门市场战略的要点。
有两个中等规模的公司，一个在北英格兰，另一个在丹麦，制作西点和饼干供应自动烘烤炉，占领了绝大部分市场。这两家公司并没有什么特别的或与众不同的技术，世界上有许多公司可以生产出与这两家公司一样好的烘烤炉。但是，这两家公司了解市场，它们知道每一个著名的面包师，而且每一个著名的面包师也都知道它们。而且，这个市场并不大，在这两家公司已经令客户满意的情况下，就不足以吸引竞争者进入。
几十年来，两家最早的旅行机构，欧洲的托马斯-库克和美国的美国运通实际上垄断了旅行支票业务。旅行支票业务在第二次世界大战之前一直死气沉沉，之后，出现大规模旅游热以后才开始红火。这个业务的利润很高，因为发行旅游支票的公司可运用资金，获取购买者兑换支票之前这段时间的利息，因为有时支票购买几个月以后，购买者才兑现。但是这个市场也不够大，不足以吸引其他竞争者。而且，旅游支票要求全球都设立机构，库克和美国运通必须这样做，以方便其旅游客户兑换，当时并没有人觉得有必要向它们学习。现在旅行支票已成为一种商品，竞争非常激烈，因为旅游市场已经非常巨大。
从这两个例子可以看出市场研究的重要性。旅行支票并不是大“发明”。从本质上说，它最多只不过是一个信用证，而且已经有几百年的历史。旅行支票所蕴涵的唯一的新东西就是在兑换方面所提供的方便——首先是对库克和美国运通的顾客，然后向普通公众。在库克或美国运通没有办事处或分社的地方，人们都可以兑换。对于不想携带大量现金四处游玩以及无法在正规银行获得信用证的旅游者来说这非常有吸引力。
同样，烤炉也没有什么特别之处，今天安装的烤炉也没有什么高科技。两家领先的烤炉公司所做的就是认识到了烤饼、烤点心的工作已从家里转移到了工厂。于是它们研究了商业面包师的需要，以便帮助面包师生产出客户、杂货店和超市能够卖出去、家庭主妇愿意买的产品。这两家烤炉公司的成功不是基于技术和设计的，而是基于市场研究。
专门市场战略与专门技术战略同样需要对新趋势、新产业或新市场进行系统的分析。一个特殊的创造性贡献，哪怕只是一种简单的改良，如把传统的信用证转换为现代的旅行支票，就可能获得一个专门市场的位置。任何人都可以得到技术，但是如果保证了适当的专门市场位置，别人即便有技术也无法加入竞争。
德鲁克还通过科蒂香水公司的例子告诉采用专门市场战略的企业，要适应市场的变化，重新定位自己的市场。只有不断改进产品，特别是服务，才能使获得的领导地位保持下去。法国的科蒂（Coty）公司创建了现代香水工业。它的成功之处在于认识到第一次世界大战改变了人们对化妆品的态度。尽管在战前只有“放荡女人”才会使用化妆品，或经特许才可使用，但是战后化妆品被大众接受，并受到喜爱。到20世纪20年代中期，科蒂在大西洋两边几乎树立了自己的垄断地位，一直到1929年，化妆品市场成为一个“专门市场”，中上层阶级的市场。但是在大萧条时期，它发展为真正的大众市场，而且它还一分为二：一个是以昂贵的价格、专门的分销渠道及特别的包装为特色的名牌市场；另一个是价位普通，在任何商场，包括超市、专卖店和药店都可买到的大众品牌市场。在短短的几年里，由科蒂统治的专门市场消失了。但是，科蒂没有确定是成为大众化妆品市场中的一员呢，还是成为名牌生产商。它试图留在已不存在的市场中，结果，最终失败了。由此可见，即便取得了专门市场位置，也要居安思危，适应变化。