创新者的解答
《创新者的解答》《The Innovator’s Solution》：获选美国《商业周刊》年度十大财经管理好书之一
《创新者的解答》
- 作者：克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)迈克尔·雷纳(Michael E.Raynor)
- 首次出版：2003年9月
- 全书名：《困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略》(The Innovator’s Solution：Creating and Sustaining Successful Growth)
- 被誉为：
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《创新者的解答》讲述为了追求创新成长机会，美国电信巨子AT&T在短短10年间，总共耗费了500亿美元。企业为了保持成功记录，会面对成长的压力以达成持续获利的目标。但是如果追求成长的方向出现偏误，后果往往比没有成长更糟。因此，如何创新，并选对正确方向，是每个企业最大的难题。 因此，如何创新，并导向何种方向，便在于创新结果的可预测性─而此可预测性则来自于正确的理论依据。在《创新者的解答》中，两位作者总结了一系列的理论，指引所有需要由可预测的新商机取得成功的经理人，成为破坏者（disruptors），而非被破坏者（disruptees）。
克莱顿·克里斯坦森 （Clayton M. Christensen），哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。克莱顿·克里斯坦森是畅销管理经典《创新者的窘境》一书作者，此书被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一 ，并获得多项其他图书奖项。
迈克尔·雷纳 （Michael E. Raynor），工商管理学博士。德勤研究院的主管之一，该研究院是德勤会计师事务所和德勤咨询公司的智囊领袖团队。常与来自不同产业的重要客户共事。雷诺的研究、著作与顾问咨询重心是创新与企业策略，探索如何应付透过创新手段不断维持成功的挑战，同时寻找帮助经理人应对不确定竞争环境带来的持续变动的挑战。
- 前言
- 第一章 被迫成长
- 第二章 怎样秒杀最强的竞争对手？
- 第三章 客户想购买什么样的产品？
- 第四章 谁是最佳客户？
- 第五章 选择正确的业务范围
- 第六章 如何避免商品化
- 第七章 你的公司有破坏性创新的能力吗？
- 第八章 是管理战略发展流程
- 第九章 好的收入和坏的收入
- 第十章 高管在领航新成长时应该扮演的角色
《创新者的解答》中所述的重要观点─“破坏性创新”，适合政府、企业、组织、个人用以拟定竞争策略、突破成长障碍。如果你怀疑成长终究会碰到极限；如果你不确定新的投资布局，到底会是钱坑、还是钱山，你将在这本书中找到解答。
第一章 被迫成长金融市场
金融市场的巨大压力永远迫使企业家在不断成长的同时，还必须保持强劲的成长势头。我们到底有没有可能跑赢市场这根无形的鞭子？那些让投资者感到眼前一亮的创新行为在推动企业成长的同时是否也带来了令投资者们无法接受的风险呢？有没有一条出路帮助企业家逃离这个困境呢？
第二章 如何打败最强的竞争对手
在投身沙场之前，我们如何能预知是否会赢得战争？为什么破坏性策略总是能够帮助新兴企业颠覆业内强者，而不是被其屠戮？我们如何将业务构想塑造成破坏性策略？我们真能预测出谁将在这场创新成长比赛中成为赢家吗？我们能不能选择属于自己的战场，将胜算提高到接近100%？我们能否预先知道哪些成长型策略能成功，哪些又会失败呢？
第三章客户希望购买什么样的产品
当我们实施破坏性策略的时候，应该开发什么样的产品呢？我们应该关注哪一个级别的市场？我们又如何确定此级别市场中的客户到底关注哪些产品特性和功能呢？我们应该如何与客户沟通，让他们了解我们产品的价值呢？什么样的品牌策略能够创造最高的最终价值呢？第四章 我们的产品最适合哪些客户
第四章我们的产品最适合那些客户
我们应该瞄准哪类客户？什么样的客户群才是未来成长的坚实基础？进军最大的市场是否有助于最大限度地发挥我们的潜能？如何预知竞争对手的目标客户群？什么样的销售和分销渠道能够对我们的产品保持最大的忠诚度，能够投入足够的资源以确保市场快速成长？
第五章 选择正确的业务范围
新成长企业自身应该做哪些事情，才能够尽可能快地获得最大的成功？又有哪些任务应该外包给供应商或合作伙伴呢？开发专利性的产品架构，是否更容易获得成功？是什么因素促成了专利性产品从封闭到开放的变革？一旦出现了开放的标准，我们需要再次采纳专利性的解决方案吗？
第六章 如何避免货品化
是什么导致了货品化？是不是所有企业在市场竞争中都将不可避免地走向这个终极阶段？企业在发展过程中能否采取措施规避货品化竞争？一旦某个行业被货品化潮流所席卷，它还有机会重回专利化、差异化、高利润的状态么？我们又该如何应对？
第七章 你的组织是否有能力实现破坏性成长
我们该选择谁来主持运营新成长业务？企业的哪个部门可以围绕特别的创意出色地打造出成功的成长业务，哪些部门则可能会把事情搞砸？哪种方式最适合？何种情况下创造自治组织可能增加成功概率，而何种情况下这样做是很愚蠢的？我们怎样才能准确预测一个组织的能力范围？如何才能创造新的能力？
第八章 战略开发流程的管理
不要总是说正确的战略是成功的关键。如何制订出有实效的策略？怎样的策略制订流程最有可能引出走向成功的战略？到底应该在新兴市场开拓创新，还是在市场走向变得更加清晰时随波逐流？我们应何时从企业内部发掘创新因子，何时由上往下地实施举措？为何要这样做？在制订战略的过程中，高级管理人员需要在哪些方面密切监管？
第九章 钱能载舟，亦能覆舟
对我来说业务成长的资金出处是否重要？我的决策是否会受制于投资人的期望值？风险投资是否比企业资本更有助于培育破坏性业务？企业高管如何才能确保伴随着资金而来的期望值能引导管理者正确决策，并取得成功呢？
第十章 高管在领导新成长业务时所扮演的角色
高管应如何合理分配自己的时间和精力，来处理需要他们注意的业务和建议？他们对延续性创新与破坏性解决方案的监管模式应有何不同？创新业务本质上是否属于一种特有的、无法复制的行动？是否有可能开发出一种可重复的流程，成功地一浪接一浪地启动破坏性成长？