作者：宁高宁，中国中化控股有限责任公司原董事长、党组书记，执掌过4家世界500强的央企掌门人
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宁高宁《宁高宁管理笔记：五步组合论》，2023年3月企业管理出版社出版
核心竞争力：看得见，摸得着
核心竞争力非常具体、生动，是看得见、摸得着的概念。迈克尔·波特对竞争战略的论述，讲的是成本领先、差异化和聚焦集中。在中国目前的发展水平下，70%以上的企业把成本竞争力作为最主要的竞争手段。
目前大家对核心竞争力的认识还不十分清晰 ： 团队、文化、渠道、组织能力都被认为是核心竞争力。确切地说，这些只是创造核心竞争力的基本条件，因为任何一个企业如果没有一个好的组织 、 好的团队、好的企业文化、好的内部管理理念或者使命，它的整个系统就都会有问题。
竞争力有很多表现，我给大家分类总结一下。
第一，核心竞争力是客户能够从企业的服务和产品当中感受到的东西。 客户和我们是从两个不同的角度看待问题的 ： 我们往往是从门里面往外看客户，而他们是从外面走进来，这是完全不同的两个概念。如果企业因为自身系统出了问题而影响到产品，客户是不会原谅的，他们会马上选择别的产品。
第二，战略能力。 大家说战略布局、行业布局、规模、地域、未来洞察力是我们的核心竞争能力。德鲁克认为洞察力就像赌博，靠的不是自身的能力。但是反过来说，没有洞察力也是不行的，中国GDP的成长、消费品的成长、产品的成长等需要一定的预测，其中的关键是在预测之后能够不断建立和完善自身内部的核心能力，这样不管行业、环境怎么变化，我们都能够应对 —— 我想战略定位问题如果作为核心竞争力，应该这样来看。
第三，产品能力。 产品能力包含成本/价格、差异化能力和创新能力。如果我们在成长性的行业中，增长比对手快一些、毛利高一些，我们通过成本、差异化和创新做内涵式的成长，五年以后我们的生意肯定能胜出竞争对手，这才是我们真正的核心竞争力所在。
放在不同行业，我们就要考虑怎样才能做到低成本和差异化。现在很多欧美大企业都向价值链的高端转移，这是它们产业竞争的一种态势，而我们只能处在价值链的中间，生产、投资、给人家供货，因为我们暂时不具备做高端的能力。如果这也是一种商业模式的话，我们的第一步就是要忍辱负重把它做好，同时积蓄力量在品牌、技术和R&D、管理能力上，逐步培养出我们的竞争力。
有人讲资源、政策就是竞争力，可能也对，因为它们可能是决定我们业务能不能发展最关键的一个因素。如果是这样，我们就要在如何使用团队、采取怎样的方法、怎样把握时机上下功夫。
另外，不少人认为核心竞争力是集成的，这是对的。但是我们的思路仅仅停留在集成上还不够，因为一旦这样，我们的思维就会像集成电路一样被压在里面，或者就像吃包子，吃之前根本不知道是什么馅。要往前走，就必须把集成解开，一项一项地分开，用心地按行业列出五项或是十项核心竞争力的表现并设上权数，按照这个顺序配置资源和管理架构。如果这样没有错的话，可能过几年以后，该成本低的企业成本最低，而且系统性成本最低 ； 该品牌好的企业，品牌最强。这样竞争力才能提升，再去扩张就很容易。因为品牌后面有一群人，一群做这样事的人。
商业是民主的过程，是投票的过程，不买你的产品就是不投你的票，投票就等于承认你，这就是我们怎么看核心竞争力。
（2007年6月）
好产品会说话
我们之前 谈到了金融危机对企业的影响。其实现在，我们已经很少讨论金融危机是怎样来的、什么样的根源、应该怎么应对、怎么治理等问题，为什么?因为在过去的一年，这些原因太多了，变化太大了，而且危机已成为一种常态。
各国政府对待危机的做法就是制造一个新危机。而作为一个企业，去预测危机很难，如果我们能凭着多年对行业的理解来对行业有一个预测就已经不错了。企业在危机面前常常是无奈的、无助的，如果我们没有很大的错误投资、错误存货、错误的应收款、错误的金融产品的 介入 等问题，金融危机其实对我们没有什么问题， 我们唯一要做的就是认清自身，提升自身的核心竞争力。
中国人对外部环境的敏感度不高，没有感觉到很大的冲击，年轻人更是如此。这样，对消费品行业来说，就变得比较活跃。全球性经济衰退，对不同行业产生的影响不同，而消费品市场体现出很大的优势。所以，危机面前并非人人平等，危机中存在着机会。规模相对大、财务又比较健康的企业，就比较容易抵御危机，并会带来更多提供好产品的机会。
其实很多公司在金融危机之前就已经出现问题了，金融环境一变，问题就出来了。所以， 好产品才是防止和抵御任何危机最好的方法。
做生意的方法千变万化，但我们一定要明确自己的核心竞争力。竞争力的表现有很多种，比如最传统的结构性低成本，还有品牌、技术、规模、政策、资源性等各种各样的核心能力。如果我们找到了自身的核心竞争力，就应该像保护自己的眼睛一样来保护它。
我们要在创新系统和研发系统的基础上，不断做出新的好产品。这里我想说，品牌在初期会引起人的消费欲望，但不会持续， 只有耐心地做出好产品，才会最终得到消费者的认可。
(2009年3月)
产品力
过去比如某个产品推出后销售表现不好，大家往往将原因归结为 投入 不够。这里的投入不是指研发、生产投入，而是指广告、销售投入，这种观念一直延续至今。
然而，随着竞争环境的变化，随着消费者和市场环境的进步， 真正踏踏实实的、实实在在的、不蒙不骗的、物有所值的产品力成为今天最主要的市场竞争手段。
曾经一段时间，中国人认为中国的产品什么都好，就是包装不好，名牌都是包装出来的，后来就出现了过度包装的问题。现在市场上很多消费品，包装材料的价值远远大过产品本身的价值。过去的产品要么重视广告，要么重视包装，反而忽视了产品本身。
实际上中国的消费者是在进步的，他们越来越重视对产品的直接感受，对产品的要求也越来越高。 对企业来说，好产品才是第一位的 ，各方面的努力，包括改进组织结构、财务结构，完善推广系统，都应该是为了把企业的好产品推向社会。
CEO应该是首席产品官，应该是CPO(首席流程官)，首先要对产品负责。产品是结果，是形象，是消费者对公司最直接、最重要的感受和认知。 没有好产品，企业什么都不是。 没有好产品带来的消费者忠诚度，没有好产品创造的销售业绩，企业是无法在市场上长久立足的，好产品自己会说话。
百事可乐为了与可口可乐抗衡，选用“新一代的选择”作为自己的广告语，以显示与可口可乐的区别。可口可乐本身也做了改革进行应对，但这一举动引起了可口可乐消费者的强烈反对。他们认为可口可乐不仅仅属于可口可乐公司，而是属于所有可口可乐的消费者，是美国的国宝，不能随便改。甚至在美国的餐厅里见面喝饮料，别人都会询问你是一个喝可口可乐的人还是喝百事可乐的人。这体现的就是强烈的品牌忠诚度。
但中国的消费者没有品牌忠诚度，他们追求的是品牌信任的安全度，因为中国的产品还没有达到产生品牌忠诚度的要求。消费者对产品的挑剔，加上对品牌的忠诚度不够，使得企业间的竞争非常激烈，使得企业不能长期占领一个稳固的领地，只能持续不断地往前走。
可口可乐的总裁曾经跟我讲，可口可乐在南非打败了百事可乐以后，十年以来南非再也没出现过别的饮料，而中国的饮料市场却不断有新的竞争者和新的饮料出现。
在这种竞争激烈的环境下，我们必须高度关注产品、关注研发 、 关注市场，如果我们的管理线路、管理动作、管理环节在产品、在生产线、在创新产品质量上，不能被消费者深刻地感受到和发动起来，不能对市场变化做出快速有力的反应，那么所有的管理动作都是无效的。
GE之前非常关注技术、关注研发，后来韦尔奇搞了很多并购、财务投资。伊梅尔特接班GE开始重新更多地关注技术、关注研发。从企业自身来说，如果GE当时用更多的精力去做产品，那么今天公司价值会更高，为什么?GE的产品在过去几年，没有太多的创新，GE的市值从曾经的美国最大，连续几年时间降到2000亿美元，只占苹果公司市值的1/3。从GE的例子我们应该反思，什么是百年老店?什么是踏踏实实做专业?什么是做好产品?
(2012年9月)
没有产品力就没有销售力
关于产品力，可以理解为消费者和客户对产品的接受和喜欢程度，包括产品在口味、功能、质量、成本及价格等方面的物理属性。
关于产品力的重要性，我们再怎么强调都不为过。 我们要有这样一种共识 ： 没有产品力，就不会有销售 ； 没有销售，我们什么都不是! 我们投资，建了工厂，如果没有销售，这一切都起不了作用。另外，如果我们产品的产品力不强，产品卖不出去，前期的投资、团队的培养，就全都白费了。因此，我们要实现这样一个循环 ： 做好产品一把好产品卖给 消费者— 消费者觉得好一下次再买我们的产品，成为忠诚的消费者。
回头来看，中粮集团为什么在产品上没有突破?现在，产品力不强已经成了整个集团的一种共性，成为制约业务发展的瓶颈。我自己也一直在思考，哪些因素会决定一个产品能不能成为明星产品?我们的产品力不强，至少有以下几方面的原因。
一是思想认识上对产品的重视不足。 我们重视财务结果、重视组织架构、重视规模、重视级别、重视形象，但就是不重视产品，对产品不够痴迷、不够用心。如果我们对产品不痴迷，是很难研发出消费者喜欢的好产品的。
二是产品管理方面的专业水平有待提高。 我们现在做产品，没有认真分析行业发展和竞争状况，没有充分了解消费者及客户对我们产品的体验，也不清楚我们产品的优点及不足在哪里，没有认真分析消费者为什么买、为什么不买。如果消费者只是偶然购买、误会性购买、冲动性购买、稀里糊涂购买，消费者食用后不满意，就不会有重复购买，这样我们是不会成功的。
三是资源不集中，没有培养出明星产品、超级单品。 什么都做，什么都没有做大做强。而业务上，往往一两个超级单品，就能把一个公司的整体业绩拉上去。大家要好好想想为什么娃哈哈光一个营养快线每年就有两百个亿。另外，如果没有特仑苏，蒙牛也不会有今天的地位。
经过对目前产品力的分析、学习和反思，我们需要尽快采取一些措施来提升产品力。
第一，集团要建立起“产品崇拜”的意识。 我们对追求好产品要有一种痴迷、敬畏的精神。所有的好产品，都必须是带着对产品孜孜不倦的追求、带着偏执，才能做好的。
第二，建立科学的产品力分析方法，把好新品上市关。 采用科学的产品力分析方法非常重要，只有这样才能了解消费者对我们产品的真正体验，才能清楚认识到我们的产品具有哪些优势，并在与消费者及客户的沟通中好好应用。在新产品开发上，要严格按照新品流程的要求来进行，只有能给消费者及客户带来良好体验的产品、在口味或功能上具有一定竞争优势的产品才能推向市场。
第三，通过技术创新来提升产品力。 中粮要着眼未来，提升研发创新能力，实现技术突破。没有技术上的突破，我们的产品就难以领先。
第四，设立首席产品官，培养超级单品。 经营单位要考虑设立首席产品官，将产品管理的专业能力建设起来，真正把产品本身做好、做细、做透。要建立打造超级单品的机制，一方面要集中资源来培育超级单品，另一方面公司各项工作都要以打造超级单品作为出发点，用打造超级单品的需求倒推各环节的工作该怎么做，以便形成合力。再者，要设计相应的奖励机制，而且要从概念形成，到研发、到 投产、到销售，覆盖超级单品诞生的全过程。 最后，打造超级单品得有严密的方案，需要我们的团队有稳定的心态，不能急于求成。
大家要清楚地意识到 产品力的提升是值得我们集中精力及资源来做好的基础工作，即使成本高也要做。 如果今天不做，以后连做的机会都没有了。 我们要 从消费者及客户角度出发，充分利用这次产品力提升的机会，认真分析，找出问题，通过打造好产品、明星产品、超级单品，做大做强我们的业务。
(2013年8月)
做好产品
我们所有的努力、所有的设备、所有的财务、所有的品牌、所有的组织，就是为了保证一个产品用最好的形态呈现给消费者。消费者感受到的就是产品。 对任何一个消费者来讲，产品安全是最基本的，在这个基础之上还要兼顾口味、营养、价格、服务。所以对中粮集团来说，不管是生产安全、节能减排，还是质量安全，最终都要有一个好产品。
现在向我提到我买网的人，都把中粮的信誉作为选择的第一个基本条件。所以，中粮集团过手的任何一个产品必须保证质量，不仅是我们生产的，还包括我们采购以后再卖的。什么叫中粮精选?就是用心选择，承担责任。
所以，今天我们讲食品安全，就不单是质量检验问题，而是我们整个产业链的管理、国际产业链的管理。现在高层次的产品国际原料比较多，从第一个采购供应链开始，物流过程、检验过程、销售过程、服务过程，所有环节都必须对。
我们必须做到什么程度呢?就是如果中粮集团有一个产品真出问题了，我们都会得到消费者谅解，这就是我们的境界、我们的追求。中粮集团任何人都不能保证某个产品在某个环节不出问题，但是我们整个企业的管理、企业的责任感、社会的认可、企业的文化加在一起，能够获得消费者的信任。即使我们一个产品出问题了，消费者也会认为是偶然的无意的，企业会把它改造好、会负责任的。
我们现在处在中间层次 ， 消费者的信任是存在的，但还没有达到出了问题能够获得充分理解与信任的程度。现在我们做不到这个境界，但我们最终一定要从品牌到产品、到整个服务、到公司形象，都努力变成消费者真正从心底信任的公司。
从我们自身来讲，必须要持续长期地努力，建立内部管理系统、 品牌系统、质监系统，最终使我们的企业立于不败之地。一旦遇到问题，不去躲避，也不掩盖，很快把它整改掉，最终消费者就会信任我们。
(2015年2月)
