怨在不舍小过，患在不预定谋。福在积善，祸在积恶。饥在贱农，寒在堕织。安在得人，危在失事。富在迎来，贫在弃时。
上无常操，下多疑心。轻上生罪，侮下无亲。近臣不重，远臣轻之。自疑不信人，自信不疑人。枉士无正友，曲上无直下。
——《素书·安礼章第六》
（选自东庄图册）
本篇对应的是领导管理五维体系中的礼之维。组织伦理管理，根据安礼章的阐述，可依次分为二十四步来建设完成，今天我们来讲前十步。
怨在不舍小过，患在不预定谋
第一步 ：定公理。
行天道，出公理，则远者自亲；废天道，行私为，则子母相怨。故曰：“天道之极，远者自亲 ；人事之起，近亲造怨。”（《管子·形势》）
一个房子年久失修，房屋的重量压倒了柱子的支撑力，造成房子塌了。房子的主人会埋怨责怪房子吗？显然不会，因为这是自然现象，是公理。
如果家里的小孩子把房子给破坏塌了，虽然他是自己的孩子，虽然他不懂事，父母还是会生气地责怪他，打他一顿。因为孩子把房子破坏塌了，不是房子自己塌的，这不是公理，而是私为，所以即便是母子，也会相怨。
人之所以会一直互相埋怨，是因为缺乏一套公理来作为伦理判准。如果大家都行的是私欲私为，互相以私人性道理来要求对方，服从自己的要求，认为别人不按照自己的要求来做事，就是错误的，进而苛责别人有过错，这样就要无休止地争执下去，很难形成共识，更难以形成团结友爱的组织伦理关系，关系也就会越来越疏远。
所以，关键在于要建设一套公理，来让所有的人都遵循共同的公理。而不是让一个人遵循另一个人的私理，或者一群人遵循另一群人的私理。患在不预定谋，定谋便是推行公理。
组织伦理管理之所以做不好，就是因为没有建设出一套评价组织内部交往行为的公理。遵义章，侧重讲成事立功，对应的是事。安礼章对应的是人，所以讲的也是如何管理和控制人和人之间的关系，并以此塑造组织伦理秩序。
积怨成仇，组织伦理管理失控，大家如同仇人一般地一起工作共事，可想而知，组织的工作效率会有多么低下，大家互相掣肘，互相为难，互相勾心斗角，互相攻击，也一定会造成严重的可怕后果。怎么解决这个问题呢？
很多人想得比较简单，认为吵架了就劝一劝，发生冲突了就哄一哄。完全的问题导向，出了问题才想到要解决问题。这样是行不通的，并非长久之计。为什么大多数人都是这么解决组织伦理管理的呢？因为他们根本连组织伦理管理的意识都没有。
既没有意识到组织伦理管理的重要性和必要性，没有意识到组织伦理管理的高度专业性和复杂性，也没有意识到要进行专业的组织伦理管理，需要建设一套体系。为什么会认识不足呢？
因为多数的管理者，对组织伦理失控的严重危害认识不够，对组织伦理管理良好，所爆发出来的正向预期的惊人动力和能量也认识不够。为什么多数组织伦理管理都弄得一团糟呢？为什么很多家庭直到破裂了，都没弄明白为什么破裂的？为什么一个企业，内部四分五裂，鸡飞狗跳，也不知道是哪里出了问题呢？为什么一个社会出现群体性的撕裂，也没有弄明白到底是哪里出了问题？
因为他们根本没有一套专业的组织伦理管理体系。头疼医头、脚疼医脚的问题导向做法，是无法解决根本问题的。我们平常看很多企业，让员工爬爬山，让大家出去玩玩，过生日给纪念一下，这些都是非常细枝末节的不成体系的碎片化的做法，最多只能有短期效果，很难产生长期效应。这是很业余的组织伦理管理办法，根本不是完备的组织伦理管理体系。很多组织，从第一步就走向了崩溃，连和睦相处都做不到，是因为缺乏一套完整的专业的组织伦理管理体系。
福在积善，祸在积恶
第二步 ：行公理。
怎么才能让一个组织和睦相处，建立起团结友爱的组织内部关系呢？
关键在于积善除恶。行公理，废私为。什么是积善呢？积善是指遵循公理来与人交往。积恶是指遵循私理来与人交往。大家都依据公理来判断是非对错，这是积善。一个组织，积善越多，大家越亲密，越团结。大家做事越积极进取，事情做得也就越好。
这叫福在积善。在一个组织中，如果大家力不往一起使，组织行为是乱的，这个组织所输出的总力经过内部抵消之后，就会衰减。如果经过组织行为的管理和优化，大家力往一起使，这个组织所输出的总力是所有成员所出之力的总和。组织伦理管理，则是进一步地升级和优化。
让大家心甘情愿地主动地最大化地输出自己的力，把潜力也都输出来。这样可以做到总力倍增效应。义生法，理生礼。组织伦理的崩溃，也就是礼的崩溃 ；比组织行为的崩溃，也就是义的崩溃破坏性更大。礼一崩，天下人人相怨，各为其私，都只为自己着想。大家做事就不再是积极主动，充满无比的热忱，充满参与感，最大化地输出自己的力了，而是偷懒，能少做就少做，甚至搞破坏和营私。
没办法，君主不得已只能强迫性地循名责实，来勉强大家做事。管理成本一下子激增，而且循名责实，也很难让大家被动做事的情况下，输出自己最大的力量。可见，一旦大家不遵循公理，以私为行事，各为其私，所带来的破坏性有多大，所产生的不良后果就有多大，会直接造成组织的瘫痪和崩溃。
公理行，人人为公，于是组织伦理会形成自我强化和自我实现，大家越来越团结，越来越亲密，社会道德和风气越来越良好，人人都想着组织更好，他人更好，自己也更好。这样就启动和进入了积善循环。公理废，私为行，组织伦理也会形成自我强化和自我实现，导致整个社会越来越道德败坏，风气越来越差，人人都只想着自己更好，而希望让组织变得更差，别人也变得更差。
这就进入了积恶循环。一个建立在积善循环之上的社会，一定是个互利的社会。一个建立在积恶循环基础上的组织伦理，一定会是一个群体性彼此互害的关系。以家庭来说，对于家庭这种小规模组织，在组织伦理管理上也是如此。如果两个人没有公理，各行其私，都是自私的人，整天挑对方的毛病，只想着自己，而不看对方的好，不希望对方好，就会整天吵架，揪住不放，吵得乌烟瘴气。
谁都觉得自己有理，公说公有理，婆说婆有理。所谓清官难断家务事，就是这个情况。两个自私的人，是无法判断他们之间的对错的，因为他们不遵循公理。为什么会出现清官难断家务事这种情况呢？因为清官解决家务事的方法错了，不应该是在公理缺席的情况下，判断谁有理，而是先给他们建立公理，关闭他们的积恶循环，启动他们的积善循环。这样才能从根本上解决问题。任何组织都是这样。千万不能在公理缺席的前提下，在积恶循环中去判断是非对错，而是应该当机立断地关闭积恶循环，开启并进入积善循环。
饥在贱农，寒在堕织
第三步 ：定产业之序。
组织伦理建设好了，根本目的还是要为生产做服务的。并进一步在生产中，在提供物质生活的基础上，加强和深化组织伦理的建设。
一个国家的存续，需要有自己的产业基础。一个企业的存续，需要有它的产业基础。一个家庭和一个人的存续，同样也都依赖于他们的产业基础，也就是我们常说的事业。找到一个组织赖以存续的立业之本，这就是产业之序。吃饱穿暖，是每个人最基本的生活要求。
所以，一个组织之所以能够存续的天职，就是能给这个组织的成员提供物质生活条件，这是领导者对
组织成员的最基本的伦理责任。如果连这一点都做不到，大家就会脱离组织。一个国家，把组织伦理建设好了，人民的积极性都调动起来了，一个个摩拳擦掌，斗志昂扬，大家都浑身使不完的劲头，想要大干一番，这时候就要趁热打铁，把大家的积极性和力量导入到生产活动中，转化为生产力。
以家庭为例，如果一家人经常吵架，什么事都吵，都无法达成共识，无法协同工作，这样的家庭，想要兴旺起来是很难的。所以，家庭和睦是第一步。感情好了，夫妻二人对未来的生活充满了憧憬和奋斗激情，这时候，不能停留在空想中，要把这股劲投入到家庭事业中，让家庭变得越来越兴旺。
安在得人，危在失事
第四步 ：定人事之序。
组织赖以存续的产业定下来了，接下来要面临的是做哪些事。事都是由人来做的，所以把人和事符应契合起来，是事情能不能做成的关键。
要做任何事之前，都得先找一个能成事的人，否则这个事就不能启动和推动。如果找不到合适的人，人和事不相符，勉强找个人去做，这个事很难成功。
一个国家那么大，人口那么多，事情和工作也那么多，就要先规划事情，然后再把合适的人，分配到事情所对应的工作岗位上去，这叫做分民。分民是一个领导者是不是优秀的基本素养。分民得当，则能得人。分民不当，非但不能使民之力，还会败事。所以说，安在得人，危在失事。
富在迎来，贫在弃时
第五步 ：定战略之序
一个组织怎么能壮大呢？怎么才能变富强呢？它需要能调动组织的最大力量，而且能一直在正确的时候做正确的事。这就要求领导者具备卓越的战略决策能力。
我们通常讲领导者的战略素养，多数是看看财报和一些研究报告什么的。这其实是很初级的事情。古代的领导者，他们是协同天地人三仪。用天之时，用地之财，用人之力，然后制定出前瞻性的、合理的战略判断和决策，并给出最优的实施方案。
大家贯彻执行下去，结果一定是成功的。这是富在迎来。反之，一个战略素养比较业余的领导者，他的战略没有前瞻性，他该做什么的时候总是错过时机。战略判断和决策失误，组织的力量再大，也不可能成功。领导者可以分为三种。
最好的领导者，具有深远的洞察力，能够前瞻性地预见未来，所以他能够协同天地人三仪，能做天下大势的引领者和标准的制定者。其次的领导者，不具备前瞻性的洞察力，只会跟风，看到一个形势潮流起来了，然后跟着搭顺风车。
这种组织，只能乘地人两利，而不能得天时之利。虽不得天时，但是地利也可以取一些。最差的领导者，是连跟风都跟不上，在形势潮流到了顶点的时候，引领者和跟风者都准备离场的时候，整个财富周期都结束了，他们才急忙入场接最后一棒。这种领导者，不能得天地之利，只能徒劳地浪费人力物力。
因为利本于地，天使地利厚，而非利本于人。人只是出力的，如果天地皆不得利，那么纯粹的人力只能是成本和消耗了。在现在的工商业语境中，天时是浩浩荡荡的天下大势，地利是形势所给出的机遇，人力是指所能雇佣到的人才。很多人说，未来不可预测，这是愚者自我慰藉之言。不是未来不可预测，而是他们自己没有能力预测罢了。
上无常操，下多疑心
第六步 ：定操分之序
战略定好了，接下来领导者还要全程指挥。比如，农民伯伯决定明天牵牛去耕田，这是一个战略决策。目标定了，在耕田的过程中，还要全程把控方向，让牛按照章法来干活，这叫操。农民伯伯嘴里发出方向指令，牛按照指令来干活，这叫分。
定操分之序，操分不杂，这一点很重要，而在很多组织中是混乱的。比如，牛一会问农民伯伯，我往左走行不行，你说行我就走。一会又问，我往右走行不行，你说行我就走。明面上看是下级对上级的汇报请示，实际是操分相杂，甚至是操分颠倒了，领导被下级牵着鼻子走了。
所以，在定操分之序中，有两大要点。一个是领导者，要永远牵着组织的鼻子走，而不能让下属牵着领导的鼻子走。二是，领导者牵着组织的鼻子走，不能走错方向，否则下属就会怀疑领导者在瞎指挥。
就跟耕田一样，农民伯伯一会让往左，一会让往右，一会让停，一会让走，全无章法。牛被折腾得难受，田也耕不好。牛心想，这个人到底是不是个耕田的，心里一嘀咕，马上牛脾气就上来了，站着不动罢工，或者直接尥蹶子就跑了。
轻上生罪，侮下无亲
第七步 ：定上下之序
《论语·八佾》：“定公问 ：‘君使臣、臣事君如之何？’孔子对曰 ：‘君使臣以礼，臣事君以忠。’”
论语中的这段经文，把君臣关系、我们现实生活中的上下关系，说得很透彻。健康良好的上下关系就是这样的。下属对领导尽忠尽职，领导对下属要以礼相待。
臣对君不忠，就会不服从他的权威，更不会听从他的命令。进而，会轻慢和不尊重自己的君主，直至发展到忤逆和背叛自己的君主。拿着别人的工资，不好好做事，还背后轻慢君主甚至背叛他，这样就会受到君主的惩罚。这是轻上生罪。
反过来，如果臣下尽忠尽职，君主对待他无礼，甚至以上凌下侮辱他，这样大臣心里就会有怨气，内心里认为这个君主没有资格做自己的领导，就不会再爱戴他。这是侮下无亲。
所以说，定上下之序，是上下两方面的事，都要进行自我修养。由此可见，在中国文化中，君臣关系在人格上是对等的，是互相尊重的，并不是单方面的强调忠君，而是忠君和礼臣爱民相对等。如果只强调忠君，君主不礼臣爱民，孟子说那种君主，不配做君主，而只是匹夫，还倡导大家去杀掉这样的残贼之人。
近臣不重，远臣轻之
第八步 ：定亲疏之序
重要的亲信为近臣，远离决策圈的官员为远臣。儒家讲，礼达而分定。是说，虽然君主以礼待臣，也要有分别的。待遇也有不同规格，不可不加区分地给予同样的待遇。不同的职位，如果礼数和待遇规格和其重要性相一致，这样才能职分稳定。
不然的话，级别高的官员，礼数和待遇还不如级别低的官员，这样就乱套了。同样，如果对于低级别的官员，不加区分地给予和高级别的官员一样的礼数和待遇，他们反而会轻视君主，而不是感激君主。君主要让臣亲己，需要先亲士。亲士就要从身边的近臣做起，给他们配得上其能力和职位的待遇和礼数。
如果连近臣都不亲，远臣见了，也会觉得这个君主连近臣都不亲，待遇和礼数都不足，又怎么可能亲远臣呢。这样他们就会疏远自己的君主。如果做不到礼达而分定，不仅远臣会疏远自己的君主，近臣也会觉得君主亏待他们，也会疏远自己的君主。
所以，君主能够亲士，重近臣，安远臣，以礼定分，大臣自会亲君，虽远自亲。反过来，如果君主不能亲士，连身边重要的亲信近臣，礼数待遇都不够，大臣也不会亲君，虽近必疏。
生活中也是这个道理，如果一个人连他自己的家人都不尊重、不关怀，他肯定不会尊重和关怀其他人。如果他亲疏不辨，对自己的家人都不关心，反而对外人过度热情，这样亲疏不辨失礼失分的做法，只会让外人觉得这个人是傻子，这种人的便宜不占白不占。
自疑不信人，自信不疑人
第九步 ：定忠信之序
解一道数学题，比如说一加一等于二这道题，如果一个领导者不知道一加一等于几，那么别人无论说一加一等于几，他都不相信。反之，如果这个领导者知道一加一等于二，那么别人和他说等于几，他都会给出准确的对错判断。
同理，用人也是如此。对事的理解是正确的，对人的理解是正确的，那么人和事是一定可以匹配起来的。如果领导者既不理解事，也不理解人，那么无论谁来做这个事，领导者都会觉得难以信任他。自信，并不是我们平常所理解的那种自信，就是一腔热情，认为自己肯定行。
信任，也并不是我们平常所理解的简单的相信一个人的意思，而是人事学的一个专业术语。对事和人，都能做出正确的理解和判断。情实相符，为信，人事相符，为信。信了之后，再把职务交给合适的人来承担，这叫任用，也就是任。如果君主都不能理解事和人，也做不到识人善任，君臣彼此之间的信任关系就无法建立起来。
君主疑臣，臣也会疑君主。这样一来，忠信就无从谈起。关键在于君主能做到识人善任，他就知道谁能胜任，谁不能胜任，所以就不会疑人，这才是建立忠信之序的基础。有的领导者，看这个也不行，看那个也不行，对事也不理解，对人也不理解，整天疑神疑鬼的，也不知道到底谁能行。这样的话，组织工作就
难以开展了，更不用说建立君臣之间的忠信之序。
枉士无正友，曲上无直下
第十步 ：定曲直之序
人和事能匹配起来，选的人可以胜任。接下来还要考察他在工作中的表现，看他是不是能够秉公做事。有违公理之行为曲，遵循公理之行为直。如果一个人是废公行私的枉士，那么可以判断，他的党友也都是枉士。
如果君主自己都不是一个秉持公理的人，只是一个行一己之私的曲人，可以判断，他的臣下不可能有秉公正直的人。遇到枉士怎么办呢？要举公理，废私为。如果不禁止私为，他们就会扩散蔓延，导致很多人也废公行私。
所以，关键要看君主怎么建立曲直之
序，怎么处理枉士。如果领导连曲直之序都不懂，也不会去禁止那些不公的行为，结果就会造成所有的人都会变成枉士。到一个秉持公理的人都没有了，这个组织也要毁灭了。
