8月22日下午，任正非的内部讲话中，“把寒气传递给每一个人”的言论再次引发全网热议。
实际上，任正非在强调“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭”的同时，也在要求持续投入大力造血，表示“生存危机点上不惜代价投入”、“今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些”。
在传递寒气之余，谁能够成为华为“不惜代价投入”的对象？
很多人的脑中恐怕会第一时间联想到华为的王牌业务——无线业务。 不论哪条业务线被收缩，无线业务都是不可能被舍弃的那一个！
华为内部一直流传着“圣无线，神终端”的说法，无线业务被认为是华为的压舱石，是华为能够生存的重要支撑之一，在华为内部有着举足轻重的地位。
无线业务凭什么在高手如云的华为封王称圣？我们看看它的战绩就明白了——
受国际环境影响，在进入美国、日韩市场受阻的背景下，华为无线仍然实现了全球份额第一，其单产品线规模达到了世界 500 强。
2012年成为华为内部首个百亿美元产品线之后，华为无线又达成了收入 5 年翻一番的战略目标——2017年，无线收入即达到 200 亿美元。
在抢占市场份额的战役中，华为无线没有陷入中国企业普遍遭遇的价格战，而是形成了产品在性能、功能、可靠性、服务上碾压性的优势。
当前在华为内部， BG、BU 与产品线层级，多数总裁的出自无线。
每一条，都称得上是传奇。
《纵深——华为如何实现持续、正确领先》一书，就是由在两位来自无线业务线战略部门的高管，以其超过二十年在华为无线业务线、十多年从事战略规划领域的实战经验，告诉你如何做到“不可替代”！
中信出版集团2022年9月出版
Part 1
“圣无线”的传奇
成功运用纵深战略的经典样本
圣无线的发展历程，并不是踩着风口一飞冲天的造富神话，而是一个凭借不断调整优化经营战略，从四面楚歌中逆袭突围的经典样本。
在华为无线刚刚成立的时候，移动通信行业里有很多让华为高山仰止的强大对手。彼时，西方大公司早就在 2G上深耕多年，并已启动 3G研究。华为GMS却极度缺乏积累，不仅缺少相关专家，连普通的软硬件工程师都很不足，只能从 20 多名研发人员起步，凭借有限的开发经验，开始了艰难的全球移动通信系统之旅。
华为GMS上市之初，华为无线设备还只能进入中国中小型城市的郊区市场，无线网络产品线只有向其他产品线借钱，才能发奖金鼓励员工。
然而，华为无线从海外拓展打开局面，到实现无线设备的销量快速增长，销售额突破百亿美元，再到5年时间突破收入天花板“ 再造一个无线 ”，短短十几年完成了从无到有、从弱到强的彻底逆袭。
2016 年 10 月，任正非在华为上海研究所听取无线网络产品线业务汇报时总结道：“我代表公司谢谢你们，无线做得很好！无线能从那么个破烂状况走到领先世界，我肯定你们！”
从四面楚歌、大幅落后的技术困境，到实现了全面的市场领先、产品领先和技术领先， 一场场翻身仗的成功本质上都是战略的成功，始终离不开优秀的战略规划给华为无线提供的发展正循环。
《纵深——华为如何实现持续、正确领先》一书揭开了无线成功的底层逻辑与框架，根据无线业务从弱到强的经营经验，而形成的这套纵深一体化战略框架，不仅被应用于无线网络产品线，还被推广到其他各产品线并在战略规划中使用，在华为内部也被当做广泛学习的对象。
纵深一体化战略框架包含客户与市场层面、产品与服务层面、技术与资源层面、产业与生态层面，并不是简单地涉及创新能力、进入并获取新的市场、建设护城河， 而是面向客户价值，在多个层面协同构建企业动态纵深优势，通过多个深度正循环持续强化，最终实现不可替代。
Part2
从战略到路径
提供可落地的方法论
在企业经营当中，管理者往往都会有一个较为空泛的经营目标：“要提供最优质的服务”、“要做出最佳的产品”、“要占据最高端的市场”或者是“要打造一个优良的品牌形象”。
然而，如何到达这一经营目标的路径却往往是缺失的。
大部分时候，我们看到的很多所谓方法论其实只是一种表现在外的结果。很多人理论装备了很多，谈得头头是道，然而当具体到如何落地、如何实现，又会发现自己仍旧是一头雾水。
实际上，没有深入内部的视角，就难以对一家企业战略规划做到全面、清晰的拆解和诠释，也难以总结出真正能够复刻和学习的理论模型。
本书作者用自身二十多年的经历和经验，为大家提供了可执行、可落地的路径规划。
以产品与服务层面为例，“做出好的产品”是所有企业经营的必须目标之一。华为无线的产品如何做到在碾压级的优势，如何成为众多客户毫不犹豫的首选，如何在技术和需求不断变动下始终保持竞争力，如何不被新生的黑马突破和淘汰，作者给出了两个核心关键点：强度、韧度。
对于如何打造产品的“强”和“韧”，作者同样进行了层层拆解，真正讲清楚了构建和延续产品竞争力的底层逻辑。
1.强度：核心产品竞争力正确地领先
核心产品竞争力的关键在于——正确。
所谓的正确，就是需要它符合客户需求，符合技术迭代的趋势，同时具备可复制性和广泛适用性。这三个缺一不可的特性，也就明确了“正确的产品”实现的基本路径。
①以客户需求为驱动，在正确方向上领先
在华为的战略中，始终以客户需求作为标准，来评价产品是否优秀、工作是否有价值。因此，正确的方向就意味着客户的需求一致的方向，就要求企业对客户的需求有正确的理解。
客户对产品的需求往往是复合的，既有基本能力需求，也有附加功能、价格和易用性的需求，还可能有审美、情感传递的需求。任何企业都不可能无限满足客户的需求。因此，选择去实现哪些需求以及满足到什么程度，就成了企业面临的生死攸关的问题。
‘满足客户需求’要改为‘满足客户有价值的需求’ 。企业需要找到客户的关键需求，分析清楚需求实现度与客户满意度之间的关系曲线，以及认识到当前阶段企业的能力基础。这样企业就可以在其中权衡利弊，找到正确的产品创新方向。
②以技术为驱动，在正确的路径上领先
Ⅰ以技术为驱动，首先要以技术趋势为路径和节奏的导向。
多数情况下，技术趋势是具有长期性。企业应该找到其产业的技术趋势方向，持续投入力量，不断积累产品的增量优势。
Ⅱ其次，以应用为目标决定技术持续发展的发展。
当有多条技术路径摆在面前的时候，该如何选择呢？企业所在行业总有一些长期存在的需求，企业应该将其翻译成产品能力或技术方向，并持续研究、积累。
Ⅲ另外，底层技术的阶跃及其迭代发展，或者技术组合方式的革新都可能驱动产品进步。
产品的独特性与颠覆性往往更依赖于这些底层的推力：
新组合
新组合就是在原有产品结构上进行增减、分拆以及组合等操作，从而形成新的产品。新组合创新的门槛不在实现能力上，而在如何产生组合创意上。
新技术和新材料
新技术、新材料通常能够更具阶跃性与颠覆性地推动产品进步。
新资源和新内容
新资源、新内容在互联网领域尤为重要，很多时候还伴随着新模式的产生。企业获取了新的、独家的资源或内容，往往就会大大提高其产品和服务的竞争力。
③定义“4 新”，以正确的方式领先
当一个新产品被研发出来之后，企业如何判断它是不是“正确”的创新，是不是有价值的创新呢？
本书提供了一个间接判断标准：能否让客户明确感知到产品的领先。只有客户能够感知并且认同产品的优越性，才意味这个产品在市场上有竞争力。而下面的“4新”，就是能够让客户明确感知到的创新。
新高度
新高度是指，产品的某些指标提升上了一级台阶，能够让客户感知到明显的价值提升。
新维度
新维度就是带给客户更多样性的价值。在原有的服务之上提供新的服务。例如导航类APP在导航功能之外，还提供定制语音包、监控提醒以及拥堵调整路线等优化导航体验的功能，把导航地图 App发展成基于位置服务的综合 App，就是给提供了新的维度。
新品类
新品类意味着产品形态上的创新、新需求的发掘，以及新市场的占领。对互联网而言，新入口就是最常见的新品类。在门户网站之后，搜索引擎就是一个新品类，之后出现社交网站或 App，再后又是短视频分享。正是这些新入口不断重新定义互联网。
新客户
新客户是指挖掘细分市场的特殊需求，从而获取新的客户群体。这些特殊需求可能是降低成本、简化产品，也可能是提升某项性能指标，还可能是增加某些附加功能。
如果这些线索中的产品创新不能定义“4 新”，则可以被认为没有商业价值的创新。
2.韧性：强化四种能力，无惧挑战
依靠一款创新产品异军突起、所向披靡，往往在商业竞争中只能持续短短一瞬。大部分时候，产品的优势很快就会被后来者模仿和超越。
企业只有不断打破平衡，不断向前发展和调整，才能抓住机会并打造持续领先优势，从而推动公司不断走向新的成功。这种持续应变的能力与耐力就是韧劲，它不是竞争力的直接体现，却是长期竞争力的可靠保证。
那么，韧性从何而来？
①产品研发工程能力
发现新需求、突破新技术之后，一个真正具有竞争力的产品的诞生，还得靠产品工程能力保证高质量、快速地达成。
流程制度、方法工具和技术架构等构筑起来的产品研发工程能力是竞争力的基本保障，也是在任何落后领域快速追齐的信心来源。
Ⅰ优化流程组织与工具方法，保证开发的速度与质量
企业的核心竞争力不仅在于其产品的竞争力，更在于企业的研发工程能力、能够不断创造成功产品的能力。
产品开发管理流程必须保证决策速度、开发进度与质量。它需要加快对市场的反应速度，用更少的时间和成本，研发出稳定的、可生产的、可维护的、符合客户需求的产品。
Ⅱ充分借用外力，实现快速进步
企业要想持续保持快速响应外部需求的能力，就必须学会充分借用外力。
客户的需求与竞争态势在不断变化，开发的工作量与进度要求都会有较大的波动。但是，企业研发人员的数量变化相对稳定或缓慢，他们的经验需要逐步培养。因此，企业研发需要用好这几个最常见的加速器：
复用
华为无线开发的新产品有70% 以上是利用公司内外原有的资源，剩下的 30% 才是自己新开发的。少的新增代码意味着越快的开发速度，也意味着越小的质量风险。
外包
开源
并购合作
②持续优化创新的能力
一个创新、一点突破和一时领先都不难，难就难在多点创新突破，长期持续领先。“一招鲜，吃不遍天”，企业的创新总会被竞争对手快速跟随与超越。
因此企业必须拥有持续创新与持续优化的能力，即通过“多路径，多梯次，多场景”，不断推出“4 新”产品。
多路径
即使看对了方向和目标，也会存在多条实现路径。技术上要探索多种可实现形式，不要轻言否决。
任正非表示：“我们围绕管道战略加大投入，战略上不会错，方法上要多种方法，不要排斥。不要只赌一种方法，小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了，大公司资金充足，为何不采用多种路径？”
多梯次
多梯次，即产品的优化进步是一个有节奏的过程，而非一蹴而就。不同企业可以设计出适合自己的多梯次节奏。华为的多梯次节奏可分为四个步骤：
A 团队研究基础技术，做科学样机；
B 团队完成产品的基本商业化，满足客户关键基本需求，抢占关键市场；
C 团队通过多场景化应用扩展产品适用范围，并增强产品性能；
D 团队负责做出最简单的产品并保证任何情况下能够自立。
多场景
从客户视角看，多场景就是适配客户千变万化的应用场景，解决客户的实际问题。从市场视角看，多场景就是增强产品的适应力，扩大产品的可参与空间，减小市场空白。
③及时发现错误并纠偏的能力
没有哪个企业能够保证始终不犯错误。面对庞大的需求，企业很难确定哪些重要、哪些紧迫。如果需求筛选与排序能力不足，企业就可能漏掉重要的方向，而在错误方向上浪费人力。
及时发现错误并迅速纠正需求管理与产品规划的偏误才能让企业持续生存。一个有效的方法是：多层组织分段接力，职责部分重叠，围绕客户需求协力澄清与发掘，从而减少偏误并正确规划。例如：
一线销售服务部门在与客户的接触中发掘需求，并负责对需求的澄清证实工作；
渠道部门以及客户经理收集反馈渠道商或大客户的需求；
研发部门也会反馈需求并负责实现；
总部的产品管理人员/部门组织相关部门代表对需求进行综合审视、排序与规划。
这样的组织流程设计虽然有一定重叠，但能保证需求管理最大限度地矫正偏误，确保规划的方向正确与节奏合适。
④选择时机的权力与能力
产品竞争与产品创新是一件充满风险的事情，成功者往往都是踏准节奏的企业。
然而，选择时机的权利需要能力支撑
首先，要有看清方向与节奏的能力。
没有提前看清方向，就无法提前布局或创造潮流，只能四处探索或者在跟与不跟中犹豫。没有看懂节奏，就可能明明有能力逐步投入、提前卡位，却变成不顾一切地超前投入或迟迟无法下定决心而变成跟随者。只有提前把握方向与节奏才能拥有更多的选择余地。
其次，需要快速开发能力才有随时进场的权利。
华为就在无线市场上实现反转，后发制韧，靠得就是之前的技术储备、快速开发的能力和可复用的底层架构与技术。
拥有快速开发产品能力的公司可以积极参与早期布局，巩固渠道、品牌与产品竞争力优势，以获取最大收益；也可以凭借快速开发能力，选择在爆发期来临前后才发布更为成熟的产品，通过后来居上降低风险。
选择时机的能力，让企业可以正确且灵活地选择创新产品的投入时机，在风险与收益之间找到平衡，拥有更强的生存能力。
结语：
商业竞争没有喘息
企业需要成长力、自愈力
纵深一体化战略的本质上是帮助企业通过四大层面（客户与市场、产品与服务、技术与资源、产业与生态）、三大力量（资金力、理解力、支撑力），打造企业深度自激正循环。
①确定以客户为中心的发展方向
以客户为中心是一切工作的出发点，是各层面判断其行动与策略是否正确的标准。在市场竞争、产品与技术以及产业发展中，不符合客户需求价值的发展策略，都是不正确的，不能带来客户价值提升的动作都是冗余的。
②建立四个层面上的多点优势互相支撑
某个单一产品的昙花一现并不难以实现，但竞争者的模仿、改进与超越随之就会到来。只有单一产品竞争优势的企业，在长期商业竞争当中，很快就会被淹没。只有在四个层面上都具有极强的竞争力，才能够在某个竞争优势被超越的情况下，由其他竞争优势进行代偿，为企业争取更长的调整周期。
③构筑企业发展的正循环
挑战者的长期存在，他们不断积蓄力量，向上挑战。科技领域甚至随时可能换道超车，颠覆整个行业格局，曾经的巨头瞬间被时代淘汰的例子也屡见不鲜。形成企业自激正循环，有助于及时响应外部变化，形成长期持续的进步。
商业竞争没有喘息，持续保持领先才是企业面临的巨大挑战。
只有足够深度的战略体系，才能帮助企业形成自我发展、自我纠偏、自我超越的正循环，才能不断向前发展和调整，在一次次技术革新中始终勇立潮头。 构建多层深度正循环就是构建企业的成长力和自愈力，帮助企业在狂风骤雨的商业浪潮中，建立起自身稳固的框架！
The end
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