当代社会数字化转型问题不是一个选择题，而是必须转型，毋庸置疑，就如同我们每一个人一样，其实我们每个人都在进行数字化转型，程度不同而已，无论工作还是生活都是如此。
尽管全球的企业数字化转型热情很高，成功率并不高。
失败的原因主要集中在两点：
一是管理层的注意力放错了地方，太多关注效率的提升而缺乏对客户效用的深入思考和分析。
二是数字化转型未能动员企业内部其他部门积极参与到数字化转型项目中，成了数字化团队的事情。
我们分行业来看一下转型的成功率，成功率较高的是化工、能源、建筑工程、原材料、软件、机械制造和服务。
这些行业里除了软件以外，其他的看起来似乎并不具备数字化基因，为什么这些行业的数字化转型成功率反而更高呢？
我们先看两个概念，数字化的概念和创新的概念。
全球领先的市场调研机构Gartner对数字化的定义：数字化是利用数字技术改变商业模式，提供新的收入和创造价值的机会，它是一个向数字业务转型的过程。
所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。
从这两个概念中，我们可以看出数字化其实是企业的一种创新行为，而创新的目的是为客户创造更大的价值。这个创新是一种典型的持续式创新，就是在原来的基础上，对企业的各个环节，也就是熊彼得说的生产要素进行重新组合。对于成熟的传统行业来讲，持续式创新的成功率是很高的。
但是像零售、电子商务、汽车等看起来更应该进行数字化转型的企业来讲为什么成功率这么低呢？
因为这些行业面临的是颠覆式创新，如果不能实现自我颠覆，就会被颠覆，自我颠覆的成功率是极低的，这就不仅仅是数字化转型，而是换赛道了。
以零售业为例，几乎全球所有大型的零售企业都尝试过去做电子商务，试图变成一家互联网公司，但是成功率几乎为0。反而是亚马逊，阿里这样的公司雄霸零售业。
为什么会这样，因为随着互联网的发展，互联网的零售相较于传统零售，已经是开创了一个新的品类，新的品类需要新的品牌。
原有的大型零售公司，自己做一个网站，即使技术、物流等方面做得与亚马逊、阿里不相上下，但是原有品牌进入新的品类几乎是不可能成功的。
后来有的传统零售行业通过收购新的互联网零售公司，独立运行，取得了成功。
在国内比较经典的案例，就是苏宁。苏宁开始进行零售的电子商务，线上线下不停的打架，后来也是把电子商务独立运营才开始逐步的发展。
对于互联网来说，移动互联网又是一个新的品类。比如新浪搜狐相比于传统媒体开创了新的品类，但是今日头条又开创了移动互联网新闻的新品类，把新浪搜狐远远的甩在后边。
企业也是同样的问题，传统的汽车巨头在电动车方面都是用原来的品牌直接杀入。其实，电动车作为一个新的品类已经需要新的品牌了，无论你原来的品牌价值有多大，实力有多强，分销网络多么发达，终将被新的电动车品牌所取代。
所以，对于这样行业来讲，数字化转型解决不了新的品类的问题，这是遇到了颠覆式创新。
颠覆式创新需要新的品牌，面对新的客户群体，内部则需要全新的管理团队，所以在原来基础上进行数字化转型的持续式创新是很难成功的。
