前面的文章写了任正非的战略思维和业务思维，我觉得在这背后还有一个重要的思维，就是成长思维，一家企业如何长期成长下去。
任正非在2013年发表了一篇文章《用乌龟精神追上龙飞船》，2013年的时候出现了非常大的一些社会环境变化，那时候最牛的就是风口论，只要你撞上风口，哪怕你是头猪，你都能飞起来。
所有人都开始想当风口上的猪，当时华为的很多人也想这么干，内部很多人觉得自己已经out了，人家这些互联网企业比我们快十倍的速度前进，我们应该向他们学习，我们也去抓风口，也去往上走，结果华为整个团队浮躁，开始心绪不宁。
任正非看到了这个问题，于是就写了这篇文章，他告诉大家，我们必须当傻子，我们必须坚定不移地捍卫长期发展路线，最后他还说了一句话，我们就是一个互联网公司，只是我们做的东西跟他们不一样而已，你学什么学？你把自己做好就行了。
华为在十几年前就建了亚洲最大的数据中心，当时的投资额巨大，因为华为的数据中心要求是防止8级地震和一般原子弹的冲击波，华为现在把数据中心移到了贵州，,华为先移去，然后阿里和腾讯的数据中心也移到了贵州。
华为的数字化技术方面，其实是非常的超前和领先的，当然很多其他方面也是非常先进的，为什么能做到这一点？因为华为一直坚持捍卫长期主义。
产品与服务创新
著名的管理大师加里-哈默尔先生，非常有前瞻性，他和普拉哈拉德在很多年之前，奠定了一个理论叫核心竞争力，他前些年他写了本书叫《管理大未来》，《管理大未来》里讲了四层结构，他说你要创新，企业必须创新，不创新必须死亡，但是创新有一个四层结构，最简单最快速的创新就是产品与服务创新，很多企业天天都在做。
如果你是餐馆，你的服务质量调整天天都在做，你的菜品也在不断地翻新，这叫产品于服务的创新，小的改善也叫创新，这个最简单，见效快。
业务流程创新
第二层的创新是业务流程创新，就是我的打法变了，像华为的IPD，他不是改变产品，而是改变从产品定义到开发的整个模式，这叫业务流程创新，现在你看互联网企业，通过数字化解决了很多不同的业务流程方式。
比如线上销售，他的业务流程跟线下完全不一样，很多公司都在这方面实现了很大的创新，这叫业务流程的创新，这个会带来很大的价值，业务流程创新意味着你不管做什么产品，只要这类产品，你可能都会做得更好。
商业模式创新
在往上更牛的创新就是曾鸣教授所说的，你要重新定义赛道，也就是商业模式创新，所有的行业都面临效率的提升，质量的提升，都可能会是一个红海里的蓝海，这样一来你就要定义商业模式，这个其实非常普及，而且现在越来越普及。
现在的投资者愿意投资的基本上都是新的商业模式，传统商业模式都不愿意投了，当然新商业模式的优势就是能够快速地增长，指数级增长，但劣势就是可能快速消亡，因为大家都在这样做，所以你会发现做新商业模式的人，其实他的恐惧感比做传统商业模式的更大，传统商业模式可能是温水煮青蛙的死法，但是新商业模式基本上是速死。
组织创新
小结一下，你会发现四层结构最下面是产品与服务的创新、再上一层就是业务流程的创新、继续往上就是商业模式的创业，从时间的维度来看，越在下边见效就越快，比如产品于服务，这就是“速效”，但是越往上速度越慢，不过越往上的价值越大，新的商业模式价值肯定比业务流程的优化要大，而业务流程的优化一定会比产品和服务的价值更大。
但是我们中国企业都忽略了最顶层的一个创新，最难最长期，但是价值最长远的叫做组织创新，而真正伟大的百年老店，它的强项实际上是组织创新，而由组织创新在推动商业模式创新、业务流程以及产品与服务的创新。
组织创新主要有三个东西构成。
一是文化，它有强大的文化力，马云有一句话非常经典，他说阿里的所有重大决策都跟金钱无关，只与价值观有关，而任正非他所有的决策都跟核心价值观有关，跟钱没关，跟产品没关。你会发现不管是华为和阿里，他建立了强大的文化，由文化的力量形成的场效应的势能，来推动企业持续的发展。
华为的文化很厉害，不仅传承一代，而是代代相传，现在华为的30多岁、40多岁的人已经把文化传承下来，开始实现代际传承。
华为国际营销有一个员工40岁退休，在华为呆了15年，研究生毕业就到华为，他有一个经典的故事叫做追鸡少年，在网上非常红，他刚研究生毕业，从北京就到了乍得这个穷的国家去工作，他用15年时间成为塞内加尔的国家代表，前两年就获得了华为的两块金牌。
华为一年十几万员工，只有几十个人能获得金牌，就是做到最棒了，金质的牌不是金色的牌，而且任正非亲自颁奖牌。
他讲了刚到乍得的例子，特别穷，大家都是睡通铺，比如办公室里就一张桌子十几个人用，关键是椅子是两个人坐一个，住的地方非常寒酸，住的旁边有个院子，然后他们为了改善生活，有一天他们就买了两只活鸡回来放在院子里养，他为了锻炼身体，早上就要跑步，就围着那个院子跑，鸡就在前面，他就开始追，跑完了以后就上班去了，结果其中有只鸡被它给累死了。
类似的故事特别多，说明这些年轻人，已经把华为的奋斗精神融入了自身，这就是文化的一种力量，基因的传承。
除了文化之外还有两个就是人才管理和组织运作模式，就是马云说的文化，人才和组织这三个东西，这里的组织是组织架构和组织运作模式，其实人也是组织中的基本单元，文化也是从观念上影响人，所以一软二硬形成组织能力，你在组织中的创新，你才能让企业真正的基业长青，成为百年老店。
而我们中国的绝大部分企业，都是因为这个问题没做好，导致你不能持续地成长下去，但凡优秀的企业，这三个方面就是一软文化和两硬人才和组织都会做的很好，这已经变成一个定论。
很多老板跟我说，老师我们员工的执行力很差，还有人说我们公司腰部力量不行，有点儿肾虚。
我说，你不管是员工的执行力，还是中层的执行力，这绝对是个伪命题，你可以去看两家公司执行力强大的，中基层执行力强大和中基层执行力不强大，你只要对比，一定不是员工的问题，也不是中层的问题，是文化和中高层领导力的问题，这个没有例外。
只要你的文化厉害，你的中高层干部管理厉害，你的员工执行力一定厉害，因为上梁不正，下梁歪，如果一个公司的文化是强调奋斗，强调以客户为中心，而且中高层真正的做到了，你觉得员工能做不到吗？
员工一定要做到，因为他做不到会非常的痛苦，他得不到晋升的机会，他得不到奖励，他得不到成就认可，得到的唯一可能就是被干掉，这样企业一定会强大。
所以我想告诉大家，作为长期主义不是一句口号，它必须形成一种行动，而这个行动就是构建伟大的组织能力，一软二硬。
如果你能做到了这一点，其实你的企业不用担心某个业务错失了机会，就要比说华为错失的机会太多了，但是他抓住了真正伟大的机会，而其他企业因为他组织能力不强大，你不可能有好的机会。
比如我们说这件事情做好了，叫事在人为，这件事情做砸了，叫事与愿违，你怎么能够增加做好事情的概率呢？就是要让真正的优秀人才辈出，不断地让合适的人在合适岗位上。
如果你企业组织运作效率很低，公司政治泛滥，诸侯割据一言堂，信息闭塞，你如果这样做，你的企业能成功吗？做什么都会死，即使你偶尔做好了，抓住了所谓风口的机会，但是最后赚钱的不是你。
华为这些年成功的很多都不是先行者，也不是商业模式的先行者，他发现你们把这个商业模式跑通了，我就依靠强大的组织能力来超越你们，也就是说探险的事情交给你们，后边挣钱这种光荣而艰巨的任务就交给华为。
