活下来，就是成功。
文丨华商韬略 刘柏铖
2006年，任正非在内蒙看了一次歌舞表演。
过去的几年里，他经常半夜吓醒，华为每个月都要发几亿的薪水，万一有一天发不出来怎么办？
同行在抢食市场，对危机的担忧，把任正非压到抑郁。直到他在内蒙，看见唱歌跳舞的蒙古族姑娘。那天他流了很多泪，满脑子只有一个想法：
“她们那么贫困，却那么热爱生活，为什么我还活不下去？”
后来他常常告诉别人，华为的成功没有战略，就是想要活下去。活着，就是成功。
【现金流就是棉袄！】
8月22日，华为在内部论坛发布了一篇文章：《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。
文章很长，但最醒目的一条是：未来三年，活下来是华为最主要的纲领，要把寒气传递给每个人。
任正非的话，敲痛了每一个人：如果华为这样的企业都只求活着，我们应该怎么办？
由于众所周知的原因，近几年的华为确实活得有点艰难。
今年3月28日，华为公司副董事长孟晚舟直言：2021年是华为“承重”第3年。
根据华为公布的数据显示，华为营收已经连续两年下降。2021年全年营收为6368亿元人民币，比2020年下降28.6%，相当于2017年的水平。2022年上半年营收3016亿元人民币，同比2021年下降5.9%，净利润率由9.8%下滑到5.0%。
在三大核心业务上，华为2021年的企业业务营收1024亿元，同比增长2.1%；运营商业务营收2815亿元，同比下降了7%；真正让华为营收剧降的是包含手机、电脑等在内的终端业务，它的营收2434亿元，几近腰斩。
自从遭遇制裁后，华为终端业务的营收就一直下滑，手机业务的下滑最明显。
根据Omdia数据显示，今年上半年，华为手机出货量为1200万部，在全球市场占有率为3%，市场排名已跌出前五。而在未被制裁前，华为手机全球出货量一度登顶第一。
但与剧降的营收形成强烈反差的是，华为的研发支出不降反增。2021年，它的研发投入达1427亿元，再次创造新高，位列全球研发十强榜第二名，仅次于谷歌。
营收降低，研发支出反而增加，华为的财务压力显而易见。这也是任正非特别强调现金流的原因。
为了主动应对压力，从2020年起，华为就开始了瘦身。
2020年11月17日，华为正式宣布出售荣耀，在深圳国资委与30多家渠道商合作伙伴的帮助下，荣耀在次年1月1日完全独立，并顺畅正式运转。
通过这场忍痛割爱的交易，华为一方面帮助荣耀摆脱了被制裁的影响，得以涅槃重生；另一方面华为一次性收到100亿元人民币的定金，而这100亿元，还仅仅是个开始。
根据华为2021年的年报显示，除荣耀外，超聚变数字技术有限公司也被华为出售，最终共获得574亿元的营收。
这不是华为历史上的第一个冬天，也不是华为历史上第一次瘦身。
2002年，任正非就曾在《华为的棉袄就是现金流》中提到：我们现在账上还有几十亿现金存着，人家给我们送来的棉袄，够我们穿两年。
【华为的寒冬岁月】
任正非提到的棉袄，来自一桩“瘦身”交易。
2001年5月，华为以7.5亿美元，将承载通信电源业务的安圣电气卖给了美国艾默生，成为当时国内最大的一笔交易。
这个帮助华为度过难关的重要举措，在当时的人们看来，几乎无法理解。
1999年底，华为赢得了3亿多元的GSM合同，在移动通信领域一战成名。2000年，华为年销售额达220亿元，净利润29亿元，成为全国电子产业的新晋龙头。
就在华为员工沉浸于胜利与喜悦中时，任正非发表了《华为的冬天》，他在其中直言：十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见！也没有什么荣誉感、自豪感、只有危机感！
这个发言，被当时的人们解读为一种过度谦虚。然而后面发生的事实，很快就证明了任正非的焦虑并非毫无根据。
2001年，被誉为“任正非接班人”的李一男创立港湾网络，在拿到美国华平、淡马锡等机构近亿美元的风投后，开始要和老东家同场竞技。
由于李一男对华为的产品和优劣势十分清楚，港湾网络在市场上迅速攻城略地，屡屡夺标，销售额很快破亿。
随后，李一男还利用高薪、期权各种诱惑，挖走华为上百号核心研发人员。
随着2002年互联网泡沫的破灭，华为业务本就遭受影响，再加上李一男的“带头”效应，那段时间，很多曾经的华为员工喊着“资本早期是肮脏的”的口号，逃离华为创业，再运用华为的技术、华为的运作方式，来蚕食华为的市场。
2002年，华为历史上出现了第一次负增长。这正是任正非常常吓醒的那段岁月。
苦难接踵而至，2002年12月，通讯巨头思科提出华为侵犯了其产品知识产权，要求华为承认侵权、赔偿，并停止销售产品。
随之而来的是美国媒体舆论的打压，“侵权几乎是中国企业的标配”，美国业内一致认为华为偷了思科的技术。甚至在国内，不少知名媒体也都倾向相信了思科的论调。
2003年，众多欧美市场客户都暂停了与华为的合作，再加上李一男的蚕食，华为被推到了危机边缘。
正是出售安圣电气这个让人无法理解的操作，让华为有了足够的现金流，从而在互联网泡沫和危机中熬了下来。在《华为的棉袄就是现金流》中，任正非对这笔7.5亿美元的现金流大为称赞。
2003年10月，思科对华为的指控终得“平反”，思科与华为达成和解。2006年，李一男重新回到华为担任副总裁。
曾经有评论称任正非是极具性格冲突的人，“顺风顺水时充满危机意识，身陷绝境之后，又表现出无可救药的乐观。”
这让任正非显得很不同，甚至可以说跟大多数中国企业家的模式都是反着的。大多数人低谷时垂头丧气，但他却越是低谷越是斗志昂扬；大多数人高峰时斗志昂扬，甚至耀武扬威，但他高峰时却总如履薄冰，寒气传递。
上世纪九十年代，华为曾因一次豪赌，付出惨重代价。以至于朱镕基总理托人带话给任正非：“在技术上要创新，在经营上要稳健”。
至此之后，华为再也没有冒过类似的风险，忧患意识也深入任正非与华为骨髓。
【活下来就是成功】
2004年的华为，已经成功清理了内忧外患。然而当年第三季度，任正非却又一次表示，“华为要注意冬天”。
这一次，没有人再认为，华为是在“过度谦虚”。
由于过去几年行业价格战的影响，信息产业已经转变成低毛利率、规模化的传统产业。
两年后，华为再次主动聚焦瘦身，将华三H3C公司2%的股份转让给3Com公司。2007年3月，华为又将其所持有的华三49%的股权也卖给了3Com公司，转让价为8.82亿美元（约55亿元人民币）。
这一次资产出售，再次让人难以理解，毕竟在2007年，华为已经以125.6亿美元的实际销售额，成功跻身全球电信设备商前五。
现实再次证明了任正非的正确。
2008年，全球金融危机到来。年底，任正非第三次提及“冬天”，并提醒员工“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。
不过，因为华为的主动瘦身与经营调整，即便在全球经济疲软的环境下，华为仍在全球市场上实现了稳健增长。
2008年，华为全年的合同销售额达到233亿美元，较之2007年同期增长了46%，其中来自海外市场的贡献占到75%。
任正非第四次提及“寒冬”，已经是2016年了。那一次，在回顾了过去几年的成绩后，任正非话锋一转，直指华为面临的危机，并强调“金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。”
一句话，还是加大对现金流的重视程度。
此时的华为，其实正处于高速成长的时候。2016年上半年度经营业绩显示：1到6月实现销售收入2455亿元人民币，同比增长40%；营业利润率12%。
这一次，不但没有人再提“过度的谦虚”，反而有很多媒体提出“更深层次的警示和感悟”。
那一年，也是特朗普上任的第一年。当任正非提出“寒冬”前夕，美国开始高呼“制造业回归”、“贸易保护”等口号。
后面的事情，所有人都很清楚。
2018年，孟晚舟被加拿大扣押。2019年，华为被美国以各种理由列入出口管制名单。2020年，华为被禁止使用美国的芯片设计软件，禁止台积电等芯片加工企业为华为生产芯片。
任正非开始在各种场合反复强调：“我现在想的，不是企业如何去实现利润最大化的事，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。”
在经历数次寒冬后，华为始终在顽强地活着，并且越活越强大。
根据Dell"Oro集团的数据，按销售额计算，华为2021年占全球通信设备市场28.7%的份额，同比增长7%，位居第一，比第二名的爱立信高出近一倍。
在核心竞争力上，华为于今年5月公开了芯片堆叠封装技术的相关专利，华为已经在逐步突破美国的围堵。
在华为成立的35年间，寒冬被反复提了几次，危机也始终在变。但在华为，却有三样一直不变的东西：
一是任正非的忧患意识，二是对现金流生命线的重视，三是活下去，活得更好的信念。
踩着悲观主义的地，去捅乐观主义的天。先活下来，再去成功。这就是华为身披寒气，穿越每个冬天的秘密。
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