作者：潘娴（原创）
在其最赚钱的市场中国，食品巨头达能正不断求变，以期将生意打理得更好。
小食代留意到，在近期公开出席法国巴黎银行主办的一场CEO论坛时，上任近一年的达能首席执行官盛睿安（Antoine de Saint-Affrique）再一次对外复盘了脉动和奶粉业务，并谈到自己给前任范易谋的“本地优先”战略带来的变化。我们来一起看看。
脉动
据达能近日发布的2021年报显示，中国去年以约10%的销售额占比位列第二大市场，并且是对利润贡献最大的市场。2021年，该集团销售额为242.81亿欧元。据此粗略推算，达能中国去年销售额约为24.28亿欧元。
目前，达能中国业务集中 在两块：脉动所属的饮用水及饮料，以及包括爱他美奶粉在内的专业特殊营养。在盛睿安发布的“Renew Danone”的战略中，其曾将达能25%业务划分为“挑战较大且表现不佳”，当中也包括脉动。
他在上述论坛中称，表现不佳有不同定义。 “有些业务盈利能力非常强，但正失去份额，增长速度没有跟上市场水平。也有一些业务实际上在增长，但盈利能力没有达到公司可以接受的水平”。
在中国为达能饮料“担大旗”的脉动属于前者。“拿脉动来说，我知道这一直是个话题。 脉动是盈利能力非常强的业务，在中国属于令人兴奋的饮料品类，有着很棒的品牌。”盛睿安说，但该品牌存在“过度创新”的问题，冰柜里新品变多，核心产品却库存不足。
盛睿安认为， 脉动的过度创新首先会导致份额流失，因为无法满足核心的消费需求。其次是影响经销商投入意愿， “经销商看很多产品无法动销，不会继续投入资金或加大投入，很多资金被积压在冰柜里”。 此外还有难以进一步扩大分销。
在锁定问题后，他表示， 脉动需要开始清理产品组合，在撤掉某些产品上做出“艰难决定”，在经销商面前建立口碑。
资料显示，自2003年进入中国以来，脉动被视为维生素饮料的代表性品牌，并在较长时间内维持着相当不错的增速。
持续辉煌了十多年后，脉动从2015年开始进入调整期。小食代翻查达能历年财报发现，2015年，达能宣布了脉动的转型计划，开始进行经销商库存调整，以期在品类增长放缓的情况下维持发展潜力。受此影响，脉动2016年销售出现下滑。
小食代梳理公开资料发现，自2015年以来，脉动每年都会推出多款新品。除了核心产品的口味和规格上新，也尝试过推出新产品线，如面向女性群体的“纤系列”、含气型维生素饮料“喜汽”、柠檬汁饮料“柠檬来的”。不过，和脉动相比，这些创新似乎并没有得到太多的支持，多为昙花一现。
在重整旗鼓的几年里，脉动表现颇为反复。为了把这个品牌“脉动回来”，2020年4月，达能启动脉动近年来最大规模的品牌升级，包括配方升级、口味创新。2021年，脉动因疫情冲击出现波动，但第四季度已恢复增势。
盛睿安今年5月曾说，脉动复苏进展良好，但离他心目中的水平仍有距离，将谨慎做好这项工作。
奶粉
与脉动相反，达能中国奶粉业务则在中国奶粉市场中一枝独秀。此前，由于新生儿出生率下行、疫情下代购中断，以及奶粉市场库存等问题，不少中外奶粉公司的业务都受到显著影响。
今年3月，达能大中华区、北亚与大洋洲地区总裁谢伟博曾表示，从10年前以一家纯电商初创公司运营至今，达能已成为中国婴配市场第一大跨国企业。其中，爱他美市场份额占比已达9%。
据达能近日发布的2021年报显示， 按去年销售额占比算，爱他美为达能全球最大品牌。
在上述CEO论坛中，盛睿安也被问到了中国婴幼儿奶粉业务为何这么成功。
对此，他给出的看法是， 首先，达能中国奶粉业务带着数字化基因 ，十分看重数据驱动的力量。 其次，达能有一个工作了很长时间的团队，在执行上具备连续性和一致性 。“这种一致性带来的是对定价和渠道管理采取非常有纪律的方法，令经销商建立（对我们品牌的）信心，打造了管理市场的好方法”。
此外，他还提及本土化研发。 盛睿安提到，达能在中国设立了科研中心，可以进行研究、发表结论、建立自有的临床试验模式。
小食代介绍过，这家2020年揭幕的科研中心属于达能1亿欧元加码中国营养品的一部分，主要负责母乳研究、肠道健康及食品安全质量的工作，旨在更快、更多地提供契合本土需求的创新营养品。
“因此，对数据和数据管理的深入了解、本土化科研、良好的执行结合起来，可能就是我们的秘密工具。”盛睿安说。
上述达能2021年报则写道，“为在中国构建专业特殊营养业务的可持续增长平台，以及降低跨境渠道风险的影响， 达能采取的行动包括加强中国业务本土化，特别是加快对当地管理、商业、营销、分销和生产的投资。 ”
达能还透露， 在过去几年，达能中文标签产品的份额不断增加，并强化了业务模式韧性。2021年，国内渠道（包括母婴店、国内电商平台、现代贸易渠道）已贡献超过一半的婴幼儿营养品收入。
“两者兼得”
在会上，盛睿安还被问及“本地优先”战略的最新进展。
小食代介绍过，该战略由达能前任CEO范易谋于2020年提出，旨在给予达能各国的业务更多自主权，以提高反应速度和创造力。在“本地优先”落地过程中，达能内部架构将被精简，同时进行人员优化。
盛睿安表示， 到目前为止，已经有部分人因为该战略离开达能，也有许多人的工作或角色发生了改变，但也强调“本地优先”并不是把所有工作都下放给本地市场。
“我在加入达能第一天说的一件事就是，本地优先并不意味着只看本地市场。有些事情在不同层级上推进会更好。”他强调，本地优先与全球化不是“非此即彼，而要两者兼得”。
以奶粉所在的专业特殊营养业务为例，他表示，这一业务的执行无疑要做好本地化，而研发创新则更适合由全球集中管理。
“为什么执行要关注本地？因为当你谈投资时，你是和当地政府谈，而研究开发及积累是全球性的。” 盛睿安说，“我之所以说本地优先并不意味着只看本地，是因为有些事情在全球范围内（统筹）会更好。”
“因此，我到任后做出的一个决定是把在本地优先战略下创造的内容进行（再次）划分，把研发、运营质量、食品安全、采购收归起来（进行全球管理）。”他表示，自己加入达能后针对“本地优先”做出了一些调整。
与此同时，盛睿安也提出， 诸如物流、分销、客户开发和管理等工作，依然要从本地层面出发寻求更大的协同效应。
“当你管理分销时，把饮用水放在一辆卡车上，把植物饮料放在另一辆卡车上，这绝对是没有意义的，它们显然具有协同效应。后台工作也是，有两个会计部门向首席财务官汇报是绝对没有意义的。因此， 在很多事情上，本地优先给我们带来了节约成本等方面的好处。 ”盛睿安说。
他表示，达能计划将“本地优先”节省下来的资金进行再投资，其中约3亿欧元用于品牌推广，约2亿欧元用于打造高品质产品，约2亿欧元投向研发和系统数据管理等核心能力。
