后流量时代，面对增长放缓的大环境，围绕用户的竞争从“量”进化到“质”，京东在此寻找更多的确定性。
作者|杨知潮
编辑|原野
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稳住核心业务，再选几样年轻业务赌增长，是当下互联网企业的普遍选择。
但从各家企业的实际效果来看，无论是出海业务，to b业务，跨界业务，AI造车等高大上新业务，至少在眼下，它们还难以成为真正的第二增长曲线。
这注定是一场漫长的探索与较量。
第二增长线的寻找从来都不容易。它的成功总离不开一些基本要素，比如足够坚固的第一增长线、足够有潜力的新方向。对于电商行业而言，还有一项至为关键的因素：用户。毕竟，人往哪里走，钱就往哪里流，这条朴素的商业原则，支撑起电商行业运行的基本逻辑。
当用户成为所有新故事和老故事的基础，京东财报中的一组数据就尤为值得关注。 第二季度，京东PLUS会员超过3000万。考虑到它的含金量，以及对商业生态已经产生的影响，可以预见的是，更多新的故事，或许就由此蕴发。
01 后流量时代
“二季度是上市以来挑战最大的一个季度。”在财报会议上，京东CEO徐雷这样表示。
不只是京东， “衰退”是消费零售行业多数公司在二季度的主题。 今年4月，社会消费品零售总额同比下滑11.1%，5月继续下滑6.7%，行业内主要企业均出现负增长，手机、酒水等京东长期占据优势的商品类目也出现了消费下滑。
不过，困境之中，京东依然实现了收入和利润双增长。8月23日盘前，京东发布第二季度财报。财报显示，二季度京东净收入为2676亿元，同比增长5.4%。其中，净产品收入增长了2.9%，净服务收入增长了21.9%。
利润方面，二季度京东非美国通用会计准则下净利润为65亿元，去年同期为46亿元。在成本控制上，二季度京东收入成本同比增长4.3%，低于收入增速。营销费用同比下降9亿元，管理费用同比下降3亿元。
此外，部分新业务板块也出现了更加快速的增长。 新增长点主要来自即时零售、供应链的对外开放、以及原有渠道和品类的扩展。
即时零售方面，今年618期间，京东小时购下单用户同比增长超400%。物流方面，二季度京东物流收入达到313亿元，同比增长近20%。线下零售方面，618期间，超过3万家与京东超市合作的商店交易量同比增长超过500%。其中沃尔玛、华润、永辉等大型连锁企业同比增长超过660%。
京东显然还在继续加大对这些业务板块的发力。财报发布当天，达达集团宣布原董事会主席、CEO蒯佳祺圆满退休，京东零售CEO辛利军接任达达集团董事会主席。 这意味着达达集团的事务将进一步与京东融合，京东将继续在同城配送和即时零售方面发力，寻找京东商城和物流之后的下一个爆发点。
当然， 即使京东的增长前景向好，但增长依然不是当下的主旋律。
自2021年开始，行业内的流量增长开始放缓，尽管京东在当年取得了活跃用户数新增近1亿、GMV增速达80%的成绩，但这并没有改变行业的整体基调。受疫情反复等因素影响，从2022年4月开始，互联网和零售行业的增速几乎彻底停滞，多家头部企业都出现了负增长。
京东的活跃用户数增速也在下滑。截至第二季度，京东的年度活跃用户为5.808亿，核心零售业务的年度活跃用户数环比净增超过1000万。
不过，另一项数据的增长应该能抵消活跃用户增速放缓带来的市场担忧。第二季度，京东Plus会员环比增长500万，在去年年底的2500万基础上，7个月增长500万，增速创下历史新高。
这是一个应该引起足够重视的信号。在后流量时代，围绕用户的竞争也从“量”进化到“质”。 相比普通用户，PLUS会员具备“三高”特点：高消费、高活跃度、高忠诚度。这部分用户的增长，反过来也更能证明平台的吸引力。
此外，6月开始，宏观消费数据有所回暖。对于下半年的消费行情，大部分机构也都给出了较高的预期。大环境改善之下，PLUS会员增长带来的效应，也会更加明显。
02 是基本盘，也是新增量
在“速度”这件事情上，京东似乎是个矛盾体。
众所周知，它是一位慢跑高手，京东物流已经足以证明。另一方面，它起跑得比大多数对手都要快，但抢占首发优势之后，似乎便不再着急追求速度了。 PLUS 会员业务，验证的便是京东的B面。
京东在2015年10月推出的PLUS会员，是国内电商领域首个付费会员体系。用户付费购买，可以获得专属优惠和服务等权益。上线半年后，PLUS会员突破500万，但此后几年，它的增长并不算迅猛，2018年才突破1000万。以此为节点，此后基本保持着每年500万的增长：2019年11月突破1500万，2020年突破2000万，2021年底突破2500万。
从2021年年底起，PLUS会员增速明显，截至二季度已经突破3000万，7个月新增500万，创下增速新高。
而理解这些数据的重要性，我们需要将它放在至少两组背景之下：
一组背景，是京东本身的业务状况。 财报数据里传递的信息已经很清晰：在增长放缓的大环境之中，京东需要寻找更多的确定性——不管是为用户、商家还是投资者。
PLUS 会员提供了确定性。首先他们足够忠诚。数据显示，京东普通用户成为PLUS会员后，一年内消费频次同比增长120%以上，消费金额同比提升150%。
其次，他们的消费需求足够丰富。家庭型用户在 PLUS 会员中的占比达到80%，也就是说，数亿千万级的家庭消费会落在京东平台之上，京东需要为其打造足够丰富的权益方案，比如今年以来，运费券已经为 PLUS 会员节约近18亿元运费，今年618期间，一位上海PLUS会员节省了超过30万。
如果说上述行为是PLUS 会员在“守护”京东核心的零售业务，即第一增长线，那么，在京东寻找第二增长线的过程中，PLUS 会员也发挥了重要作用。在京东健康、京东生鲜等业务板块中，PLUS 会员更活跃的消费行为，成为业务发展的重要推力。
此外，PLUS 会员还具备“连接器”的效果。出于不断完善会员权益的需求，京东得持续去外面“交朋友”。目前，“朋友”阵营已经包括了宝洁、戴森、Apple、茅台、蒙牛等超过1200个知名品牌。
在服务PLUS 会员的过程中，京东可以同步提升服务商家的能力。今年，京东已经向第三方商家首度开放运营入口，商家可以基于系统计算的 PLUS 偏好指数，更好地选品和定价，提升精细化运营能力，提高经营投产比。
另一组背景，则是“保存量、找增量”的共同战场。
当下，所有企业都在“保存量，找增量“。“保存量”的姿势各有不同，“找增量”的方式却基本一致：开辟新战场，如百度、腾讯不约而同的转向企业服务，阿里、网易重压出海业务。
不过从当前业绩来看，国内大厂的海外增长悉数放缓，企业服务在经历了一段时间的高速增长后，和消费互联网一样陷入低迷。这也意味着，至少在当下，各家的第二增长曲线尚未清晰。
京东PLUS会员的增长，提供了一种破局新思路：围绕存量的精细化运营所带来的增长，或许比充满不确定性的新业务来得更加稳定。
况且，第二增长曲线的开拓本身也需要依靠基本盘的稳固。
历史上成功开辟出第二增长曲线的企业，无不依赖老业务的大量输血，如苹果在个人电脑和Pod业务上的利润保障了手机业务的巨大投入，腾讯有了游戏和社交上的成功，才“买”出了此后的商业帝国。即使是一些基本盘“崩盘”的企业，比如诺基亚，也是通过出售手机业务的资金完成了通信业务的回购。
京东目前所布局的新业务也不便宜，比如即时零售中的前置仓等投入，都需要大量资金。但好在它的基本盘足够牢靠。尽管对仓储、物流的投资还在持续，但第二季度，京东的经营现金流为336亿，同比去年同期增加了近50亿。
PLUS会员更是基本盘中的重要组成部分。在当下，它为京东的收入和利润增长、现金流的稳定、生态的建立贡献着力量。 在漫长的后流量时代中，它还会扮演更重要的角色：不管第二增长曲线在哪里，它都可以成为基石一般的存在。
03 3000万会员与蓄水池
“一百个办卡的，就能养活一家小理发店。” 在北京开店的理发师傅老王总结过，不论有没有新客户，不论有多少一次性顾客，只要这100个老客户在，他的理发店就不会关门。
这是核心用户在商业中的力量。
尽管各家的用户服务体系千差万别，但在大多数的消费门类中，都存在着一个类似的群体，他们有着远超大多数用户的消费能力，更超前的消费倾向，也因此具备了对企业难以衡量的价值。
近年来关于核心用户最广为流传的故事属于蔚来汽车。 2019年，蔚来陷入资金链断裂的风险，李斌形容当时的情形是已经“进入ICU”。在关键时刻，大批蔚来粉丝下单买车，为蔚来提供了宝贵的现金，最终蔚来成功融资，“走出ICU”。李斌事后回忆，如果没有那段时间来自粉丝的订单，蔚来或许难以支撑。
零售行业的故事或许没有这么“惊险“，但核心会员在其中扮演的角色同样重要。
电商会员制的起源是亚马逊。 2005亚马逊推出了全球首个电商会员：Prime。 在推出Prime会员后，会员用户的平均消费翻了一倍。当时电商正处在野蛮开荒时期，Prime用优惠吸引用户，并留存住用户，成为了彼时亚马逊抢夺用户的重要利器。
10年后，京东用PLUS 会员开启了国内电商玩法的新时代。 从会员权益来看，京东、亚马逊以及其他电商平台的内容基本接近：以优惠和更好的服务为主，以部分免费内容为辅，包括提供配送价格上的优惠、配送时间上的倾斜、以及内容会员、电子书等权益。
当然，用户支付会员费的动力，不只是这些具体的权益，更重要的还有身份认同。
毕竟社会动物是人类的基础属性，人们需要身份标签去寻找同类、去社交。早在17世纪的欧洲，为了与平民显现出地位差距，贵族就组建了各类封闭式的会员俱乐部。彼时，会员的主要作用是身份认同。
消费场景中，会员带来的身份认同感，同样重要。
在北京，每年SKP店庆时，总有无数人甘愿排长队，抢在开门后的第一时间冲向自己心意的柜台，然后在社交平台上晒出自己用会员积分兑换而来的战利品——是什么，并不重要。这张图片的潜台词其实是：我，是尊贵的SKP会员。
类似的逻辑放到电商零售之中也行得通。对于京东PLUS会员这类用户而言，丰富的会员权益只是基本项，更具吸引力的，还是会员身份的“含金量”，比如独家提供的尊贵权益、足够高级的会员用户画像等等。
压力又回到了京东身上。
这就像蓄水池维护工程。对于头部玩家而言，硬件设施的差别已经不大，优质水源的寻找、水质的管理便成为更加重要的工作。 正如“水”是这项工程的重中之重，在商业社会中，“人”也是一切故事的来源。
互联网公司的流量之争，本质上就是对人的争夺。对于电商平台，这场争夺更加激烈。在全球流量见顶，平台业务相互深入腹地的今天，围绕人的争夺便成为一场零和游戏。
京东需要死守住这块阵地，并在不断增长的过程中，使其成为更多新故事的基础。 商业世界中已经有太多不进则退的案例，今年第二季度，亚马逊美国Prime会员数为1.72亿，相比6个月前毫无增长。当然，类似的烦恼暂时不会落在京东PLUS会员身上。从目前数据来看，这群庞大的“死忠粉”仍在高速增长。
或许，在这场对抗周期与不确定性的艰难战争中，它可以成为京东最重要的底气。
