作者 | Siete
今年在周期的阵痛之下，人人迷茫，人人发问。
前段时间，我们在刀法的会员里做了一次调研，想知道现阶段大家最关心的品牌营销问题是什么？短短半天就收到了许多回应：
-怎么持续做爆品？
-做品牌还是做 ROI？
-要不要做品牌升级？
-怎么提高人效？
字越少，事越大。在今年的环境下，大家所关心的问题也都更落地、更本质。
那谁能回答这些问题？我们找到了宝顶创投创始合伙人张耀东先生，他曾是宝洁 Olay 的全国零售负责人、欧莱雅中国区职位最高的中国人、前欧莱雅中国副总裁、前阿芙精油总裁，亲历并见证了外企打开中国市场、国内新锐品牌成长的近三十年周期。
本篇文章，我们挑选了大家最为关心的三个问题，分别涉及产品、品牌、组织，希望他的回答能够给你带来启发。
01
真正成功的消费品都进入了大众生活
刀法：许多品牌在初创阶段都会有赛道选择的问题，您认为怎么才能选到有品类红利的赛道？
张耀东：
这个问题通常发生在两个场景里，第一是在品牌刚刚创立的阶段性的起点，第二是在某个品类已经发展到一定阶段后，品牌决定寻找新的增长点。
我们要知道，所有的营销战略都建立在 STP——市场细分（Segmenting）、目标市场选择（Targeting）以及品牌定位（positioning）的基础上。
基于这个框架一步一步来确定品类。不过，走到“定位”这一步时，很容易出现一个误区， 就是片面地追求差异化 。有些赛道，听起来很新锐，但你仔细一研究就能发现，它只是个网红赛道，热度都是一时的。
我认为最基本的原则，就是从真实的需求出发。宝洁的前辈曾经跟我说， 成功的消费品品牌都能够成为消费者的习惯。。
基于这一点，你又可以从两个角度去考虑， 我称之为“主干道原则”和“85度c原则”。
关于主干道原则，就是你去找到已经被验证过、具备了一定规模的赛道。如果规模太小，那也可能是伪需求。这里，可以从客观和主观两个层面去看，一方面，去参照成熟的欧美、日本市场，有没有类似的东西；另一方面，用人之常情来判断，这个东西会不会真的融入你的生活？
原来欧莱雅董事长常说，做产品的原则“stay in the boulevard（在主干道下）”，也就是产品要符合主流需求。
85度c原则，这是我自创的一个词。一般来说，水快开的时候，水温上升的速度是最快的，所以对品牌来说，你最好是在这个市场快速增长，但达到沸点之前进入。这时候，市场品牌数量有限，竞争相对不那么激烈，你既不用做市场的开拓者，又能获得行业增长红利。
近几年来我看到的，例如露营、冲牙器、湿厕纸等等，都算是符合这一原则的机会品类。
02
品牌建设，是“鸡”和“蛋”的双向奔赴
刀法：很多企业都有一个典型的疑惑，我是一开始就要做品牌吗？还是先把货卖出去再说？
张耀东：
要回答这个问题，我觉得首先要明确什么是品牌。在我看来， 品牌就是受一群人喜欢的，有着丰富内涵和显著的特征的产品或者服务。
这里面有四个维度。
第一，它一定是一个产品或者服务，至少是一个有用的东西。
第二，它一定有丰富的内涵。没有内涵就没有溢价的机会，没有溢价的机会它就不是品牌。
第三，它一定有显著特征。因为没有特征就不能被识别和区分。
第四，它受一部分人喜欢。品牌大概率不会被所有人喜欢，但它一定要被一部分人喜欢，这部分人就是所谓的目标人群。
有了这一共识，我们再来聊品牌建设。我先说我的答案，其实很简单，就是“带着品牌思维去做产品”。
很多企业会有个误区，把品牌建设这件事情理想化，觉得品牌建设=打广告做品宣，但真相是， 产品才是品牌的代言人。 所以我们才常常说，始于产品，忠于品牌。
品牌跟产品就像鸡和蛋的关系，品牌是鸡，产品是蛋，你说不清是先有鸡还是先有蛋，但是要怀着养鸡的理想去下蛋，品牌建设就是鸡和蛋双向奔赴的过程。
03
明确组织的任务，才能更好设置架构
刀法：对于成长期的企业来说，现在市面上有两种典型的组织架构，扁平化和垂直化，您觉得哪种更有战斗力？
张耀东：
其实，组织架构也不止扁平和垂直这两种，举个极端的例子，Apple（苹果）公司的组织架构就像是一个圆，是以个人为中心的职能化架构。作为一个高科技品牌的创始人，乔布斯的个人风格高度中心化，他就是圆心，团队其他成员也基本都是专家，围着他在转。
所以说，组织架构的设计要具体情况具体分析，不过设计的时候至少要考虑这几个方面： 组织的任务、创始人的风格、以及团队其他成员之间的组合。
我所观察到的，在设计组织架构时，误区通常发生在对组织的任务不太明确，导致架构不合适：
要么太快，在企业还不是很大的时候，就把组织架构搞得过于复杂；
要么太慢，公司已经长到十几个亿了，还是一个人说了算。
所以说，首先要明确的就是企业所属的阶段，这里可以参照企业的生命周期理论来看，一般分为婴儿期、学步期、青春期、成熟期，每个阶段对应的任务肯定不一样。现在在国内，大家好像更喜欢用0-1、1-10、10-100 来划分。
从 0 到 1，一般企业就是在找确定能赚钱的模式，这时候的模式就是“ 中央指挥，团队打仗”。组织要扁平，指挥线要特别简单，反对一切复杂的流程，团队组成一定要以专业为导向，每个人都至少有一个特别强的地方。
进一步增长之后，从 1 到 10，需要开始引入职能化的分工。这时候，固定的架构是职能的，但是会有很多动态业务单元，也就是我们说的项目组。这时候，团队更专业化发展，要有一定数量的能独当一面的人。比如说，一个业务 head 去负责天猫渠道、京东渠道，然后老板把自己的精力放在迅速发展的板块，亲自带队。
从 10 到 100 进入稳定发展期，就得讲流程、讲方法，建立制度，让成熟的做法沉淀下来并自动化。宝洁是这个阶段比较极端的例子，它是一个以流程为核心、以全球事业部作为主干的多元化组织架构，它甚至已经是依靠流程而不是人来驱动的，所以你不太会知道一些如雷贯耳的名字，但它的业务一直挺不错。
04
结尾
在梳理大家的问题时，我们发现，位于不同阶段的品牌，所遭遇的问题侧重点完全不同，总结而言：
在 0 到 1 初创阶段，品牌更想知道如何通过 产品力 立足；
在 1 到 10 发展阶段，品牌更关心如何用 品牌力 撬动增长；
在 10 到 100 成熟阶段，品牌则更想了解如何向 组织管理 要红利。
