来源于：猎聘人才官（ID：liepinrcg），作者： 栾光宇
作为企业，保障自己的核心竞争力是第一要务。那么，核心竞争力的直观体现是什么？其实，就是人均产出的利润要高，也就是高人效，这一点具体体现在两个指标：
一个是高绩效人才的占比高，另一个是高潜人才的占比高。
如果把选人和育人都做好的时候，我们就实现了人才的高性价比。 那么如何做好选人育人，提高企业的人效？这就是我们今天要讲解的内容。
01
如何选人
先选关键人才培养
首先，我们要明确谁是关键人才？
从岗位角度： 关键人才是依托于关键岗位的、离利润近的岗位员工。 听到这里肯定有人会问，“离利润最近的不就是销售吗？”
其实，答案是不一定，比如一家新能源企业，它的关键岗位既不是销售、也不是采购，而是研发部门的项目经理。 所以对于关键岗位，我们需要明晰企业所在细分行业，销售是否为主导。
从能力角度： 双潜力员工（领导力潜力，专业成就潜力）+成就动机（自驱力）。
在挖掘员工的成就动机上，主要掌握两个方法，一个是让他认为这件事他可以成功；第二是他成功了会得到好处。
举个例子（ 真实案例， 净利润已隐去 ），某个一线城市的分公司，总部给它定了一个年度净利润 X 千万 的目标。最初管理团队有些抵触，认为目标不合理。
我们和对方阐明，按照市场发展的规律，利润率达到这个状态是非常正常的，但这个理由依然无法说服对方。这个时候，我们又再次举例，另一家二线城市的分公司，已经连续5年的净利润超过 X 千 万。
对比下来，二线城市和一线城市的人均可支配收入是不一样的。既然二线城市的子公司可以达到，一线城市的子公司一定也可以。后来我们就让二线城市的子公司来这里传授经验，告诉他们如何做产品组合、促销策略等，一系列操作下来，一线城市的分公司确信可以达成 X 千 万 利润，甚至有可能冲到X亿。这个时候，我们又设置了奖励条件，表示如果达到X亿，就拿出10%奖励给管理团队。
这一部分就是让员工看到目标的时候，认为自己能成功能成功，并且成功后会获得好处。
02
如何育人？
在企业内，HR对于自己内部进行选人育人的时候，需要从4个方面考虑：
◆ 与企业绩效强关联-有效；
◆ 三年人才培养规划-落地；
◆ 投入具有性价比-成本低；
◆ 业务部门投入精力少-不折腾。
高效选人育人模型
该模型讲述的就是从目标到结果，具体操作的先后顺序。
首先，了解公司的文化环境，这一点很必要，很多企业在把人才培养成才之后，对方就提出离职，原因是觉得和公司的文化价值观不符合，所以文化环境塑造不好，是没有办法留住人才的； 其次 ，建立 胜任标准，有了胜任标准，才可以做具体的培养规划，落实培养激发，激励机制。
操作要点
一、进行关键目标访谈和组织文化DNA调研，进而获取了组织文化土壤的类型和企业发展的未来三年关键目标，找到人才高素质但是“不好用”的根本原因，产出了符合组织文化土壤的人才种子标准。
组织文化分类：
创新型：充满活力和有创造力的工作环境，组织靠不断的创新来成功和凝聚员工；
情 感 型： 家长型的管理风格，友好的工作环境； 强调凝聚力和士气，组织靠忠诚度或传统来凝聚员工；
规则型：正式的有层级的工作环境，人们工作都有章可循；组织依靠正式的规则和制度激励和凝聚员工；组织的成功意味着可靠的服务和良好的运营；
市场型：结果导向，关心组织声誉和成功；关注组织的市场份额和市场领导地位。
二、进行全员能力摸底，了解目前的人才质量（领导力潜力占比、专业成就潜力占比、成就动机占比、双潜占比、违规倾向占比）和人才密度，将高潜人才归类，对于发现的人才风险（如焦虑倾向等）进行重点关注；
三、根据员工绩效表现和组织未来的发展关键目标建立的高潜人才标准，使人才标准真正符合公司的个性化需求，而不是通用的外部高潜标准，能够在未来更好地用于内部存量人才的培养和外部增量人才的招聘；
四、基于关键岗位的工作任务、现有人才能力水平与未来人才能力标准的差距设计学习地图，建立未来三年的人才培养规划，为企业内部搭建快速的“人才生产供应链”。
根据三横三纵人才发展项目设计模型，可以将培养期分为新任期（6-12个月），在岗期（2年），提升期（半年）。 那3年之间，学多少课程比较合适？ 我的经验是27-40。
当做完这四步，基本上就实现了企业的高人效管理。
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文章仅代表作者观点，不代表“《人力资源》杂志”立 场。
