如何让组织在规模扩张的同时依然保持高效与敏捷？
文｜木兰汇
图片来源 ｜木兰汇
如何让组织在规模扩张的同时依然保持高效与敏捷？
在孵化新的增长曲线时，如何建立与之相匹配的组织架构和激励机制？
成立6年即创下70亿销售规模，拥有8000名员工的新消费品牌，通过哪些组织设计让传统快消经验与互联网基因相融合？
拥有40余万员工的巨型组织如何让管理有温度、有态度？
8月25日、26日，中国企业家木兰汇2022企业参访开启了北京站的行程。本次参访的主题为“打造创新型组织”，走进了飞书、元气森林、联想和京东四家企业。飞书咨询副总裁袁凌梓、元气森林首席人力资源官张韫仪、联想集团副总裁阿木、京东消费与产业发展研究院院长刘晖、京东物流新业务拓展部负责人刘学分享了各自企业的组织管理特色，以及背后的逻辑，并与木兰汇委员与新消费学者计划的学员们进行了深入的交流。
飞书：
用先进工具打造先进组织
25日上午，走进飞书。
飞书，为解决协同办公需求而生。飞书与其他企业管理软件最大的不同是什么？拥有多年组织管理咨询经验的飞书咨询副总裁袁凌梓认为，新型互联网组织与传统组织最大的区别在于将知识、能力、资源以数字化形态沉淀在组织中，而飞书背后承载的就是这一组织管理理念。
在袁凌梓看来，新型组织重新定义了组织与人才的关系，从雇佣关系变为合伙关系，从管理控制变为授权赋能，从购买人的时间完成指定任务变成释放人的活力、创造力，从资源密集型业务变为知识密集型组织。
“数字化原生组织的管理有三件事：一、目标牵引、自驱创新；二、良将如潮，个体和组织平台共生；三、用工具和系统做支撑。”袁凌梓说，组织管理能够保持高速和敏捷，关键有两点：第一，通过工具让信息传导穿透组织的层级，使协作的路径变得最短，所谓“有阵地无领地”；第二，用OKR的目标管理替代汇报与审批。
过去的办公软件主要围绕流程进行优化， 而飞书以人为核心，从底层逻辑上，打通企业招聘、文化、人员管理到审批、绩效评估、协作沟通等各个环节，构建出更数字原生化的组织方式，帮助企业搭建以效率为核心的组织管理体系。飞书产品线整合为两条：飞书Office和飞书People，把日常的沟通和人力资源管理做了结合，从一个协作工具，转变为“组织资源管理工具”。
“飞书是一个底座，是若干管理应用可以集成的平台。企业管理信息系统中的数据都有机会通过飞书进行协同。”例如飞书帮助太平鸟女装用一张表管理400家新店的业务；帮助新希望建立猪场点检中台，手机直接填报，数据自动同步收集到中台。
“组织的迭代是缓慢的，组织的变革也是困难的，但是用工具迭代来推动组织变革和升级可能会更快，也会走得不一样。”袁凌梓说。
“高成长的组织如何通过工具做高效管理”，成为这次走进飞书，木兰委员和新消费学员们收获最大的地方。
元气森林：
孵化好产品的组织土壤
25日下午，走进元气森林。
元气森林，一家新消费领域的黑马。创立6年就达到70亿的销售规模，80多款产品覆盖全国超 30 个省 区 市，以及40 多个国家和地区，可谓是高歌猛进，迅猛发展。截至目前，元气森林已经拥有8000名员工，作为以互联网思维打入传统消费领域的一匹黑马，元气森林如何在快速发展的同时锤炼出一个创新与效率兼顾的组织？在进入比拼供应链能力的新消费下半场，元气森林如何将互联网基因与消费行业资源经验进行融合，创造新型的组织管理模式？元气森林首席人力资源官张韫仪与纤茶负责人Andy分别从组织与产品创新的维度进行了分享。
8月元气森林可乐气泡水正式上市，被业界评价为挑战全球饮料巨头的动作。气泡水、矿泉水、乳茶、可乐，元气森林正在逐步迈入饮料巨头的腹地。产品创新一直是元气森林的标签之一。张韫仪介绍，在过去的12个月，元气森林推出30+种口味饮品，平均研发周期为5.5个月。2021年研发成本同比增长350%，研发总费用在同等规模饮料企业总占比最高。截至目前，元气森林拥有5大自建工厂，共建成18条无菌碳酸产线。
2015年元气森林创始人唐彬森用一封信聚集起创始团队，他在信中说，世界是连续性的，伟大的公司都诞生于人类已知伟大行业里面......伟大的公司不是靠创造一个全新的行业，不是靠一个商业秘密，也不是靠一个灵光一现的点子。而是靠持续地组建最牛逼的团队，持续地信奉用户第一、一点点、一个像素一个像素地打造行业最高标准最高口碑产品，持续在诞生巨头的行业里面与巨头厮杀来获得成功的。
元气森林首席人力资源官张韫仪提到，在元气森林，人才多元化，来自互联网行业与来自传统快消行业的人才形成互补，彼此借力、相互学习。元气森林的人才观总结为使命驱动、有爱自省、皮实乐观、持续学习。“把管理从硬变软”，使命、愿景、价值观是元气森林组织的文化基石。“用好产品爱这个世界，一群有爱的人在一个有爱的组织传递有爱的产品”，用文化打造三爱的组织，成为元气森林的“气质”。
纤茶负责人Andy以纤茶从研发到上市的过程为例，介绍了元气森林新产品孵化的商业逻辑和实战打法。区别于市场上含咖啡因的茶饮料，纤茶主打植物茶，不含咖啡因，瞄准当代年轻女性养生的需求，以中国风的外观设计成功赢得新市场，2021年双11期间连续8周蝉联天猫无糖茶饮榜单第一名。Andy总结，做产品应当放大用户、缩小自己、尊重客观规律；好产品是发动机、营销是放大器、渠道是土壤。
联想集团：
构建第二条增长曲线的组织保障
26日上午，走进联想总部。
前不久，联想集团发布了2022/23财年第一财季财报，财报显示，第一财季营收1145亿元，同比增长5%；净利润达36.7亿元人民币，同比增长35%。特别值得关注的是，个人电脑以外业务营收占总营收的比例达到37%以上，创历史最好水平。SSG方案服务业务、ISG基础设施方案业务、智能手机业务均实现营收双位数增长， 共同打造了联想集团的第二增长曲线 。
联想集团副总裁阿木分享了联想战略转型，培育和孵化第二增长曲线的逻辑，以及与之相匹配的组织架构调整。2018年起，联想明确了智能化转型的道路。次年，联想制定“3S战略”，开始智能化转型。所谓“3S战略”，指的是智能物联网（Smart loT）、智能基础设施（Smart Infrastructure）和行业智能（Smart Verticals）。与3S战略相匹配，联想进行了组织架构调整，成立IDG智能设备业务集团（Intelligent Devices Group）、ISG基础设施方案业务集团（Infrastructure Solutions Group）、SSG方案服务业务集团（Solutions&Services Group）三大业务集团。改变过去各个业务集团分别对接客户的销售组织模式，调整为统一的中国区和国际销售组织，以统一的界面面对客户，提供和交付综合解决方案和服务。“联想的业务模式发生了改变，从原来交易模式变为服务模式，通过全球运营平台，将总成本降到最低，实现效率最优化。”阿木说，以全球化的供应链、品牌营销、财务、人力资源服务全球客户，在疫情冲击下联想的供应链韧性得以充分体现，成为近两年联想业绩亮眼、逆势增长的引擎之一。
联想的核心能力包含三个支柱、两个基石。三个支柱是技术创新、服务导向的转型与社会价值。两个基石是“同一个联想”和数字化基石。
在业务转型、核心能力刷新之外，还有操作系统的升级。所谓操作系统就是管理模式和发展手段，包含三个层面：业务的差异化管理（即分域管理）、能力建设，以及激活组织活力。
阿木说，第一，对多元化业务进行分域管理，将业务分成转型域、绩效域、孵化域、平台域，针对不同的业务制定相应的衡量指标、激励方案、管理方式，以完成各个分域的业务使命，提高企业整体竞争力。
第二，针对不同业务性质，采取不同方式获取业务发展所需的能力，可以自建、收购的方式补充能力；也可以用生态的方式，扩展能力。
第三，建立蓝军机制，即通过内部孵化、并购等方式构建蓝军与主营业务（红军），形成赛马机制，加速新业务的发展。
京东：
确保大象跳舞的管理机制
26日下午，走进京东物流亚洲一号北京智能产业园区。
8月23日，京东物流发布了2022年第二季度及上半年业绩，上半年营收达586亿，毛利率从3.7%提升到了6.2%，二季度实现净盈利2.1亿元，盈利能力明显提升。京东物流新业务拓展部负责人刘学介绍，二季度，京东物流外部客户收入占总收入的比重近六成。此外，截至2022年6月30日，京东物流在国内运营超1400个仓库，包含云仓生态平台上的云仓管理面积在内，仓库网络总管理面积约2600万平方米。
2014年，京东物流首座“亚洲一号”智能产业园在上海建成投用。在硬件方面，“亚洲一号”拥有自动化立体仓库、自动分拣机等先进设备，分拣处理能力超过20000件/小时，分拣准确率超过99.99%；软件方面，仓库管理、控制、分拣和配送信息系统等均由京东物流自主研发，极大提升了货物在仓配阶段按需配送的能力。
在上半年重重困难之下，京东物流的员工数和薪酬福利继续保持增长。在刚刚过去的2022年毕业季，已有万名应届生顺利入职京东，这其中有近2000名新员工是“00后”。
多元化的人才结构，如何通过文化建设和组织管理机制，让员工在自我发展的同时获得心灵上的归属？京东消费与产业发展研究院院长刘晖说，京东创立并践行以“三毛五理论”为代表的正道商业价值观：“如果京东有机会赚一块钱，我们只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴，三毛五留给员工福利和激励，剩下的三毛五留给企业未来的发展。”京东集团用工规模居国内互联网企业之首，财报显示，上半年京东物流为一线员工薪酬福利开支达206亿元，同比增长20.2%。
作为一家以供应链为基础的技术和服务企业，京东对供应链的理解，已经进化到有责任的供应链，从商业价值、产业价值，进一步延伸到社会价值。京东不仅要在关键时刻努力成为消费者信赖的代名词，成为品牌、商家稳定发展的合作伙伴，更要尽自身所能，在经济发展、保障民生等方面发挥自身的最大价值。
链网融合，是京东作为一家新型实体企业“以实助实”的最佳实践和行业未来发展方向。京东的链网融合包括“有责任的供应链”和“织网计划”，通过深度融合解耦货网、仓网、云网“三网通”，不仅保障自身供应链的稳定性与可靠性，还带动供应链产业链上下游生态企业数字化转型和降本增效，助力实体经济平稳高质量发展。
京东有很多独具特色的管理方式，例如通过会议三三三原则、七上八下、Backup等手段保证决策、发展、成长的效率。例如会议三三三原则要求，内部小型会议核心内容不超过三页PPT，会议时间不超过30分钟，决策会议不能开超过3次。“七上八下”是指，七成熟便可任用，用岗位历练人，在实践中成长；八成管理层从内部提拔。Backup是指，每个管理者在现有岗位上满一年后，要选出经过两级管理者认可的三年内可以任用的Backup，如果第一年没有，就不能被提拔，如果第二年仍然没有找到，就要离任。
组织是战略落地的基石，也是创新迭代的土壤，这次木兰企业参访走进制造、新消费、互联网，以及新型实体企业，它们在组织上沉淀出的管理方法极具代表性。元气森林、飞书虽然分属不同行业，但都具有高速发展、快速扩张的发展势能，如何通过组织架构和管理机制设计保障组织效率和活力，是它们主要思考的问题。联想集团、京东集团都是大象级别的集团型企业，也是通过技术创新、服务创新实现转型的代表。在业务转型的过程中实现组织重构，让大象顺利跨越到第二增长曲线。
9月中下旬，木兰汇还将走进茶颜悦色、步步高集团、西瓜传媒、盘子女人坊等企业，一起共研新消费的下半场打法。
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