在工作中，我们可能时常遇到这样的人：
他们刚入职不久，却对上级的方法论不以为然，甚至指指点点；他们经验有限，却觉得自己谙熟全盘，渴望升职加薪。
相反，我们也可能遇到一些人：
他们精通某一领域，却始终囿于桎梏，认为自己尚存诸多不足，自己能交付的成果，别人也能轻易达成。
美国康奈尔大学的两位心理学家邓宁和克鲁格通过对这类现象的研究，发现了“邓宁-克鲁格效应”，又称“达克效应”，即在评价自己的能力时，能力差的人往往极度高估自己的能力，而能力最强的人却倾向于低估自己的能力。
帮助员工尽快走出“达克效应”
才能加速团队成长
邓宁后来将“达克效应”继续推广到了个人能力发展上，并总结出了个人能力发展的四个阶段，如下图所示。
阶段一：登上愚昧之巅
当我们从零开始接触一项工作，从不懂到入门，学会了基础操作，在工作中能有条不紊地处理各项任务，甚至承接突发工作，这时，我们认为这份工作不过尔尔，自己已完全掌握。殊不知每一步操作背后是多少理论和经验的积淀，其背后运行的底层逻辑自己还丝毫未触及，这也是绝大多数人所处的区间。
阶段二：落入绝望之谷
一段时间后，我们得心应手地按惯性思维处理着工作，却不断得到消极反馈，或是在工作中时常遇到难以攻克的困难，这些契机让我们看到自己的不足和稚嫩，反思自己的工作成熟度。我们深挖行业知识，却愈发认识到自己所知不过冰山一角，不知何时方可穷尽知识的浩瀚，我们落入自信崩溃区。
阶段三：攀爬开悟之坡
经历了自信崩溃，在绝望之谷徘徊，若我们没有放弃，坚持学习、坚持询问、坚持实践、坚持成长，在学习中由点及线、由线至面，拨开层层迷雾，一步一步稳定攀爬开悟之破，时间的流逝终将汇聚成能力的积淀，我们的自信也将稳步提升。
阶段四：持续平稳高原
当我们的知识和经验积累到一定程度，终将迎来量变产生质变的时刻，我们思考破局的能力、提炼演绎的能力、引航掌舵的能力，被普遍认可和赞叹。在充满不确定的经济环境和风雨飘摇的行业局势下，我们依然能带领团队攻坚克难，披荆斩棘，这时便达到了大师的水平，进入平稳高原阶段。
我们不难发现，“达克效应”实际上就是对应着上述四阶段模型的第一阶段和第二阶段。如果管理者能够帮助员工快速走出“达克效应”，即帮助员工尽快度过“愚昧之巅”和“绝望之谷”两个阶段，那么必将大大助力团队能力的提升。
毋庸置疑，只有处于第三、第四阶段的员工才能组成强有力的团队。
但不可否认的是，大多数人长时间徘徊在阶段一或沉沦在阶段二。这将严重妨碍团队能力的打造，因为，当员工处于愚昧山峰或是绝望之谷时，或由于沾沾自喜，或由于低沉阴郁，他们学习的能动性、反复打磨的韧性有限，这样的员工难以组成强力的团队。
因此，管理者需帮助下级正确审视自身，缩小认知偏差，养成自我觉察的习惯，树立适度的自尊和自信。
3个工具
让你帮助下属尽快走出“达克效应”
管理者如果寄期望于处在“达克效应”中的员工自主地“幡然醒悟”，那么大概率会以失望收场，因为“无知将让你（员工）保持无知”。
即使真的有员工能够自主地自觉自省，那也定然会耗费更长的时间。
那么，究竟有没有方法可以加速员工走出“达克效应”的步伐？答案是：有，这就是人才发展面谈。
人才发展面谈是直接上级反馈不同声音、帮助员工摆脱无知的有效路径，通过帮助员工矫正自我认知，让员工产出其应有的成果、获得应有的甚至超越预期的成长。这既是员工职业发展一步步走向成功阶梯，也是企业高速发展、追求卓越的快速通道。
在人才发展面谈中，为提升发展面谈的效果，有三个工具可供管理者使用。
工具一：360反馈报告
360报告是对该员工全方位、多维度的评估，可作为管理者发展面谈的基础。
报告通过上级、自己、同事、下属对各位员工的打分和评价，展现了在大家和自己心目中，该员工在公司核心素质项上的表现如何；通过分歧度分析，显示员工个人自我认知和他人认知的差异点；通过优点和待提升点汇总，为员工发挥优势，补齐短板提供指引。
工具二：BEST反馈法
当反馈负面情况时，可首先选用BEST反馈法。
BEST反馈法通过描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来四大步骤；描述而不判断、告知而不指责、从员工角度出发、共同商讨措施四大原则，引导员工自行认识到工作失误，自发提出解决方案，从而以春风化雨的方式潜移默化地为员工嫁接自我反省和自我提升的能力。
工具三：3A式表扬
当进行正面激励时，可尝试3A式表扬。
它由三步骤构成，先是描述被认可者的具体行为，之后提炼其动机或角色，最后表达认可和感谢。通过分解的步骤让认可更加具体、明确且真实可信，也让认可的力量最能够打动被认可者。
结语
丘吉尔说过，对领导者而言，不痛不痒的决定并不能解决问题，忽视问题并希望它自行消失只会让情况更糟糕。管理者养成定期进行员工发展面谈的习惯，让员工在愚昧之巅不自满、在绝望之谷不自弃，方可永葆团队战斗力。
