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► 领导者说 ： ★活得长、活得久、活得好的公司，没有一个不在组织建设上持续投入功夫。而领导力决定了公司人才的底层气质。对员工领导力的的刻意培养，在更长时间维度上可以给组织创造无法轻易复制的竞争力。
来源 ｜ 2022年8月，码脑「管理基本功」系列课
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对于“领导力”有很多种不同的解读。对我比较有触动的定义有两个：
1.引领众人去从未去过的地方的能力；
2.一个生命影响另外一个生命的过程。
不过这样的定义比较抽象，因而每个人对领导力都存在不同想象。如果缺乏统一的领导力标准，一个公司的人才选育用留体系就会缺少一个共识的“参照物”，每个人都在追求自己的“最优解”，导致整个公司反而没有“及格解”。
当公司发展到一定规模时，创始人/一号位与核心领导团队花时间来讨论并共识统一的领导力标准非常有价值。只有在领导团队中建立一致的人才审美，才能在人员招聘、人才任用发展标准的讨论过程中不至于盲人摸象，各说各话。
由此形成的领导力模型被广泛应用于较成熟的公司，对员工的软性能力要求明确一套标准。领导力通常包含“六力”—感召力、学习力、决策力、组织力、教导力和执行力。国内外的一线企业都有各自的领导力模型，比如亚马逊、宝洁、GE、字节跳动等。
那作为初创公司，如何能快速提炼适合自己的领导力标准呢？
01
提炼领导力标准的四个维度
越来越多的企业用领导力标准替代传统的“通用素质能力模型”，比如亚马逊的14条领导力原则。
但企业在建立自己的领导力标准时，仍可以借鉴通用素质模型的构建方式，从以下几个维度进行考虑：
1.结合公司的业务战略与文化特征
2.通过访谈绩优员工萃取关键素质
3.结合创始人/一号位对人才的期望和审美
4.与外部标杆企业做基准比较
由此形成领导力要素库 （可能有二、三十个条目） ，再从中提炼、归纳5～7项最重要的领导力素质项。
需要提醒的是，仅仅列出领导力条目 （比如高瞻远瞩、以身作则、协作共赢、夺取胜利等） 远远不够。还需要明确每一个条目的定义，并描述对应的行为规范。因为行为才是可观察、可反馈的。
有的公司还进一步细化为正向行为/负向行为 （或者“不足”/“过度使用” ），方便员工理解公司鼓励/提倡哪些行为，反对/禁止哪些行为。
另外对于领导力条目的分级描述，则可用于人员招聘、反馈及任用发展评估。为什么需要分级描述？因为每个人对优良中差的理解不一样，在没有标准的情况下对人进行评估过于主观。
分级描述最难的是写出递进感。建议大家在进行分级描述时，分成6档而非5档。这样可以对人员进行更精准的评估，也避免了有的管理者喜欢通过选择中间档位 （3分） 保持观点的“中庸”和“灵活性”。
以下示例为“服务精神”能力的分级评价标准 （1～6分） 。当然，真正能做到层次分明，对文字能力有一定的要求。
当企业要实际落地领导力模型或者原则时，仅仅有一套完美的描述还远远不够。需要考虑和企业人才体系之间的匹配。
领导力标准作为人力资源工作的原点之一，需要考虑与公司各方面体系产生链接并保持一致性。
比如与战略、公司使命、愿景的关系；与现有中高层人员能力的关系；与招聘、培训赋能、任用发展等人才系统的关系。
02
领导力标准应用于招聘及360反馈
很多管理者面试时，首先看重候选人的专业能力及工作经验，这无可厚非。但是对软素质的关注至少同样重要。
领导力标准需要在面试表中呈现，面试官参照分级描述对候选人进行打分。在不同面试官存在评价上差异时，可以通过候选人面试时提供的具体案例进行复盘，达成一致看法后，再做出招聘与否的决定。
领导力标准也可以用于员工的360反馈。反馈人（上级/平级/下级）可以对照每一条领导力条目的行为描述，对被反馈人进行评估打分。对一个人的优点、不足的评价，单个人的意见不一定全面、客观，如果综合参考上级、平级以及下级的评价，往往更接近真相。
员工本人也需要对照领导力行为项进行自我评估。如果自评与他评较为一致，说明自我认知能力不错；如果自评高于他评（1分以上），说明存在“自视过高”的可能，建议主动、诚恳地向反馈人寻求进一步的澄清，帮助自己找到“盲区”，不断提升。
高质量的反馈是一个礼物。对具体行为进行反馈，不容易引起被反馈人的情绪。
比如“我觉得你太懒”、“我觉得你这个人性格不好”，这样的反馈毫无价值。但如果换成“我觉得你可以进一步提升提案能力” （公司领导力中“高效沟通协作”的行为要求之一） ，“上次那份提案是低于我们标准的，你XX地方没有讲清楚，期待你下一次参考一些优秀的提案模板，提升质量”，这就是很具象的针对行为的反馈，被反馈人也能找到具体的改进方向。
360反馈作为一种管理工具，主要目的是员工通过协作方提供的反馈，有针对性地提高改进。如果很多人都是敷衍、应付地完成评估 （比如，所有项目都打4分5分） ，那不是工具的问题，而是对待工具的态度有问题。
怎么避免这种情况发生？分享给大家一个经验，就是不要将360反馈结果直接和绩效挂钩，而是应该在绩效考核结束后再进行360反馈，这样才能将这个工具真正用起来并实现其目的。
因为在绩效确定之前做反馈，大家心存顾虑，容易互相“给面子”；而绩效结束之后再来做，其目的主要就是为了帮助他人不断提升，传递的价值观完全不同，效果也会不一样。
03
领导力用于培训及任用发展
企业的领导力标准同样要匹配人才培养和任用发展。针对不同人群的培训设计需要要参考领导力的分级要求。
比如培训项目1是针对新员工、新主管，培训项目2针对总监级别，培训项目3是针对总经理及以上级别，课程内容也需要进行差异化设计。总监层级的沟通协作类培训，与主管/经理级别的沟通协作培训深度是不一样的，一套教材肯定不够。只有设计不同层级的领导力培训课程，对不同群体才有针对性。
而在任用发展方面的应用，我觉得可以借鉴宝洁的工作及发展计划工具。它主要由以下几个部分组成：
1.下年度业务及组织工作计划： 员工个人的年度工作计划 （包含业务及组织两个维度） ，需要与公司战略发生连接。
2.年度个人发展计划： 个人通过360反馈，找到1～2项最需要提升的领导力行为项，比如主动积极性、横向沟通协作能力，这样就和公司培训系统和任用系统链接起来。
3.个人职业兴趣： 大部分人每2～3年需要进行轮岗，以此培养全面的经验和能力。员工可以基于个人的长处、兴趣，写下期待的1～3个工作岗位。公司HR基于这个信息，协调匹配适合员工的岗位。原则上优秀的人才优先承接更具挑战性的工作。
4.本年度业务及组织结果回顾： 用于绩效评分，链接到绩效系统。
公司要求上级经理至少每个季度要和手下做一对一谈话，对他的工作进展及表现给予反馈，通过必要的辅导提升员工的认知和岗位所要求的领导能力。
04
领导力落地的关键在于绩效考核的维度
对不同层级的员工，绩效考核的重点也不一样。
单纯以业务结果来评价一个人的绩效，在公司早期没有太大问题； 但公司发展到一定规模，如果仍然对组织维度的贡献缺少关注，就会带来很多隐患。
比如以业绩作为晋升的唯一依据，很可能做出错误的晋升决定。把一个仅擅长开疆辟土、搞定客户的优秀销售人员变成销售经理，而如果他并没有能力培养下属成为同样优秀、甚至更优秀的人，那就没有起到这个岗位上需要承担的“选贤育能”的职责。
宝洁的绩效考核分为对业务的贡献和对组织的贡献。当然，不同职级对组织贡献的定义也不同。
作为新员工和初级主管，主要看是否个人通过能力的提升来实现更好的业务结果；到了中层及以上职级，就会有更多的组织贡献维度用于考核：
用于校园招聘的时间
用于内部培训的时间/培训效果
作为部门/团队负责人，有多少绩优员工的比例？输出多少优秀人才到公司其它部门？
是否牵头设计或优化公司级/部门级的组织相关流程机制
那如何强调组织贡献度的考核？有一个可借鉴的方法：就是打两个绩效分。业务贡献作为一项考核，组织贡献也是一项考核，并且随着级别的上升，组织贡献的权重需要不断变大 （对于总监级别可以设为50/50） 。只有业务及组织贡献均为优秀的人才，才是公司未来的部门负责人及总经理人选。
这么做有什么好处？因为单纯以业务结果为导向，可能有人业务结果特别出色，但实际上并无组织方面贡献，甚至是一个组织规则的破坏者。通过分开打绩效可以规避评价片面性带来的择才风险。
有的公司会在业绩之外对员工的进行价值观考核， 这也是一种兼顾结果和过程的思路。需要注意的是：如果将价值观用于考核，必须要对价值观进行分级描述。笼统的说一个人“价值观有问题”， 往往会带来更大的价值观层面的问题。
05
领导力为企业创造组织竞争力
领导力的培养的另一个作用是在达成业绩的同时，各级员工有意愿、有能力同步构建及提升公司的组织能力。
做组织类的工作，短期内往往不容易看到结果。比如升级公司的招聘体系， 优化绩效管理机制等，都需要在具备专业能力之外，花费大量精力和时间，做大量重复性的工作。并且还不能太追求短期结果或回报，还要善于面对各种不解和非议。这些往往需要超强的“领导力”。
那些活得长、活得久、活得好的公司，没有一个不在组织建设上持续投入功夫。 而领导力决定了公司人才的底层气质。对员工领导力的的刻意培养，在更长时间维度上可以给组织创造无法轻易复制的竞争力。
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