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8月30号，日本著名实业家稻盛和夫先生去世，终年90岁。他的一生堪称传奇：27岁创办京都陶瓷；52岁创办第二电信，现在叫KDDI，在日本是仅次于NTT的第二大通讯公司。这两家公司都在他的有生之年进入了世界500强。
78岁的时候，稻盛和夫临危受命，出任快要破产的日航CEO，一年之后就扭亏为盈了。人们在总结他成功经验的时候，最为津津乐道的就是他的企业管理哲学——阿米巴原理。
阿米巴在生物学上指一种单细胞生物，是世界上最小单位的生命体。他用这个比喻来说明，把公司内部各个部门打散，拆成一个个独立的经营体，每个经营体就好像一个个小公司，它们营收、利润、财务数据单独核算，内部各个部门的合作关系变成了交易关系，甚至是竞争关系。
听着有点不符合常理，都是一家企业的员工，理应互相合作、互相帮助，为什么要让企业内部互相竞争呢？
这是因为，相比自由开放的市场经济，企业内部管理是一套规范和统一的制度，虽然命令上传下达的效率很高，但更像是一种企业内部的"计划经济"。为了高效率，付出了丧失灵活性和自主性的代价。
而现在很多企业的经营恰恰需要有足够的灵活性，需要让员工发挥创造力，一味强调管理和效率、高度统一的意识，在大企业经营当中的弊端就越来越明显。
阿米巴原理是为了解决大公司内部缺乏灵活性的问题。每个部门都要单独考核，奖励那些创造价值大的部门，刺激各个部门之间的竞争意识，这样就能够在大企业的系统里面焕发活力。
比如稻盛和夫拆分了京都陶瓷，根据工艺步骤划分成混合、成型、烧结、精加工四个职能部门，混合部门买黏土，加工后把土胚卖给成型部门，成型部门塑型后卖给烧结部门，烧结好后再卖给精加工部门，最终走向市场。每个部门都是一个完整的经营单位，计算自己的成本、收入和利润，并对自己的经营结果负责。
这样一来，部门之间有了竞争意识，还会相互砍价、降低成本，积极主动地赚钱，公司的生产效率和利润率节节攀升。
不过这里要多说一句，阿米巴的诞生有着日本企业背后特殊的历史渊源。传统的日本大企业是一个非常封闭的系统，终身员工比比皆是，工资不按照贡献大小来发放，而是走年功序列，年龄越大，薪水越高。相比其它国家，日本企业更需要一套合理设计来调动员工积极性。
在解决日本企业问题的时候，阿米巴也并不完美。比如为了解决部门之间乱抬价问题，还单独设了一个宏观调控部门，因此被一部分经济学家诟病是“伪市场经济”；还因为阿米巴特殊的成本计价方式，一直有寻租的空间，机灵的员工就经常找空子钻。
为了一举解决这些问题，稻盛和夫干脆提出“敬天爱人”的思想，通过精神上的表扬和鼓励让员工自主奉献，心甘情愿为企业创造价值。稻盛和夫还以身作则，把自己在京都陶瓷的股票都给了员工。
那个时代的阿米巴之所以成功，因为日本特殊的文化背景，有适合它生存的土壤。今天很多公司在依葫芦画瓢模仿的，早就不是当初原汁原味的阿米巴了。甚至很多中小型企业也在引入阿米巴，最后发现并不成功，甚至会给企业带来不可估量的损失。
阿米巴解决的是大企业主导的时代，企业内部效率低下的问题。但是今天的产业生态正在发生变革，未来会有越来越多小而美的公司，互相之间的外部协作会成为主流，个体对传统层级型企业的依赖会越来越小。
根据美国劳工局统计，2021年的自雇人数达到了1600万，他们可以是个人工作室，也可以是小团队，深度参与到全球化协作中。其中数量增长最快的自雇群体之一，是包括艺术家、设计师在内的"创造力职业"，预计2026年自雇人数会占到整个行业的四分之一。
在平行协作的时代，大企业也在发生变化。以前的大企业强调内部效率，未来会有更多外部生态协作的意识，员工有更强的自主性和创新性，尤其是互联网和IT企业。我们前不久还介绍了采取远程办公方式的"数字游民"，他们里面有不少还是微软、亚马逊等大企业的核心员工。
在未来，不管是选择自雇还是企业员工，人人都本来就是阿米巴，再强调企业内部的阿米巴化就显得不合时宜了。
所以，我们今天纪念稻盛和夫，应该纪念的是他在那个时代找到了日本企业的核心问题，并给出了解决方案；而我们现在应该做的不是刻舟求剑，推行过时的理念，而是要看到未来创新生态的核心问题，找到这个时代问题的解，也就是如何更好地进行全球化深度协作的长期机制。
这样，才是对稻盛和夫最好的纪念和继承。
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王煜全要闻评论，我们明天见！
