■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
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如何提高响应市场的速度
在微利时代，维持大量生产方式的要害就是控制存货，包括控制各环节的存货 。 控制存货的基本思路和手段，就是提高响应市场变化的速度。营销体系的运行，包括营销策略职能、市场策划职能和分销管理职能 ，必须 围绕着提高响应市场的速度展开，并有效地促进企业内部缩短价值创造过程的周期，以及提高各环节的同步作业程度 。
一、从控制存货中走出来
所谓“微利时代”，日本人称“景气低迷时代”，指的是自由竞争走向寡头垄断过程中的特殊时期。随着市场集中度的不断提高，诸多企业倒闭，百战余生企业借助于兼并手段不断扩张，导致规模不经济。竞争的胜出，依赖于存货控制能力；像ZARA那样，历经30年，从减少各环节存货的努力中，逐渐形成 新的盈利模式 。
1、存货变现的风险
中国诸多竞争性行业，像电脑、家电、食品、饮料、服装、家具和医药等，正处在微利时代；行业中的任何企业，都不可能依靠扩大规模保持盈利水平；相反，继续外延扩张，必然的后果是规模不经济，边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也是这样，诸多大企业的盈利能力可谓“九牛一毛”，说句戏言，“卖出九头牛，只挣一毛钱”。
导致企业微利的内在原因，是存货贬值和变现损失急剧增大，又称“作业成本和机会成本”急剧上升。 一般而言，一台彩电2000元，积压一年，“ 作业成本” 包括仓储费用和财务费用会增加25％或500元；一年后，错过销售机会导致的价格损失或称 “机会成本” ，以及促销费用的投入，会增加25％或500元；两者相加为1000元。 这只是一个环节存货损失，即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失，如原辅料或中间在制品的壅塞风险。 只要前端销售受阻，流程的速度就会减慢，生产的效能难以发挥，各环节存货会急剧增加。 这只是单台彩电的损失，对一个年产900万台彩电的企业来说，如果一年积压10％的产量，直接损失超过9个亿。
面对这种 系统失效或系统干扰 ，诸多企业的应对往往不得要领，没有在 缩短供货周期和各环节同步作业 上下功夫；或者说，没有在“速度”上下工夫，没有 依靠响应市场的速度，维持供求平衡，维持盈利能力。 而是一味地追求“规模”，企图通过扩大规模、扩大现金流量，维持成本费用开支，维持企业生存，等待奇迹发生。等待不是出路，奇迹也不会发生，只会加剧存货上的麻烦，沦落为一个“现金流量依赖型企业”。
为了维持现金流量，缓解存货压力，企业往往采取“产品多元化”和“销售全国化”策略；即开发更多的种类的产品，招聘更多的人、到更远的地方、寻找更多的销售机会。 整个过程看上去很热闹、很红火，实际上却加剧失效的过程，威胁着企业的生存。使企业背离了2：8法则， 从“精耕细作”走向了“广种薄收” ；单客的销售收入和人均销售收入迅速下降，人员工资和人均非工资性开支骤然上升。
从道理上说， “产品多元化”和“销售全国化”，必须建立在“短周期、高频次”的供货能力和补货方式的基础上；否则，徒然增加管理上的复杂性，使管理体系变得更加脆弱。 弄不好使企业丧失走出困境的机会，未来的生机取决于竞争对手的倒闭；竞争变得惨烈，变成“你死我活”的杀戮。所有企业都会不惜一切代价，包括跌破成本价，谋求存货变现；围棋上称“打劫活”，依靠“劫财”，依靠可支配资源，相互绞杀。遗憾的是，这在诸多行业已经成为事实。
2、控制存货的办法
有些企业企图依靠市场预测技术，来规避存货风险，减免存货变现损失。这些企业相信，未来存在于现实的规律之中；通过统计分析，可以预测未来可能的需求结构，包括需求品种、数量、价格、时间和地点。相信通过预测可以有效地安排投入，控制各环节存货，确保“生产期量”和“销售期量”的一致性，确保产销在“周期和数量”上的均衡。
可是事实不是这样，早在90年代后期，就有人对企业实际销售数据做过分析，没有找到统计规律。并给出数学证明， 微利时代的任何企业，都无法依靠预测技术控制存货，使供货偏差，落在可控的范围。 证据是“方差”不稳定，几乎每过15天变一次方差，也称“变方差”，来不及建立预测模型。 证据背后的事实是，随着品牌集中度的逐渐提高，企业的自由创新意志以及调动资源展开厮杀的能力逐渐增强。 没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这正好应了预测技术上的一句老话， 凡是个人意志可以自由介入的地方，事情往往变得不可预见。
控制存货的唯一选择，就是提高响应市场需求变化的速度。 数学上称“时空转换”，依靠“时间”上的快速响应，减免“空间”上的供货偏差。对任何一个企业来说，未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么产品、销售多少产品，是不确定的。 企业的供货周期越长，响应市场的速度越慢，预见性越低，产销的偏差越大，或积压、或断货。 在家电行业，超过15天，预见性陡然下降。 产销偏差一旦超出计划修正能力，就必须加大降价促销的力度，消除存货变现的压力，减免存货贬值的风险，确保现金流量的增长，导致亏损或潜亏 。 这就是中国诸多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。
依靠“时空转换”来解决存货风险，表明企业的盈利模式需要转换， 从“规模经济”转向“速度经济” ；表明企业可以从控制存货入手，转向基于“速度经济”的盈利模式。 所谓“速度经济”，就是缩短产品价值创造过程的时间或周期，按照实际需求供货，减免各环节的存货，减免存货变现风险或损失。
供货速度的快慢或周期的长短，取决于价值创造过程各环节的“通过能力”；通过能力越强，加工对象“通过”各环节所需要的时间越少，单位时间通过的数量越多 。因此， 速度是规模的本质，速度起不来，规模上不去；规模上去后，速度起不来，是灾难。 有鉴于此，西班牙的服装品牌ZARA，把盈利模式建立在“速度经济”之上，又称 “快速价值链”模式 。
另外， 供货速度还取决于“整体通过能力”，取决于各环节通过能力的一致性，也称“同步通过能力”。 好比道路交通，畅通与否，往往取决于各路段同步通过车辆的能力；同步通过的一致性越好，道路秩序越好，通过的车辆就越多。
一些城市交通壅塞的原因，不是某些路段路面不够宽敞，而是各路端路面宽窄不一，以及各路口通过车辆的能力不一；致使车辆通过的速度不同步，或快或慢。一旦个别环节出现堵塞，整个路面系统就会瘫痪，成为停车场。
3、ZARA模式的优势
2003年，ZARA做到60亿欧元的销售规模，相当于600亿人民币，扣除消费水平的因素，其规模也在300亿人民币以上；平均售价85％，存货10％。“ 平均售价”是指打折程度，“存货”是指卖剩下的数量。如果打折过多，品牌守不住；打折少了，库存过多，不挣钱。这是服装行业的两个关键绩效指标 。ZARA在这两个指标的数值上表现很好，表明其商业盈利模式还有潜力，还能继续保持盈利性增长的势头。
相比之下，欧洲其它一线大众品牌，做到20亿欧元后，产销规模就到尽头了，平均售价65％，存货20％。继续扩大规模的结果，要么毁掉品牌，要么挣一堆存货。所幸的是，这些 欧洲企业看明白了ZARA模式中的门道，幡然醒悟，走上了以“速度代替规模”的道路 。可是，中国的诸多服装品牌，至今依然没有觉悟，规模做到5亿人民币，实际上已经撞顶，平均售价65％，存货15％；却 继续沿着过去成功的思路 前进， 依靠产品的多元化和销售的全国化，盲目扩张规模 。从改革开放初期的上海，到广东、浙江和福建，服装产地的中心不断转移，新老品牌频繁更替，令人感慨万千。
ZARA 把“速度”当作本质，围绕着速度或通过各环节的能力，谋求整体效益、谋求持续成长。 ZARA的产品，从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售，全过程只需要15天时间。其中的配送速度是，24小时到达欧洲、48小时到美国、72小时到上海和日本的各个门店。随着货物流通速度和数量的提高，资金周转速度的加快，盈利空间加大；为提高产品性价比，以及加快产品更新速度创造条件；进而，促进终端出货速度，降低各环节的存货水平以及运营费用，形成良性循环。比如，ZARA依靠快速供货的能力，以及控制存货的能力，制定“限时销售”的营销策略，即货品上架后2－3周，无论销多销少，一律撤柜，换上新品。以吸引消费者不断光顾门店，并使之产生即时购买的冲动和紧迫感，使销货速度、快上加快。据说ZARA门店的主顾，每年人均光顾17次，其它品牌店只有4次。
国内服装品牌企业，错把规模当本质，唱着“做强必先做大”的歌谣，失去速度意识、缺乏提速意愿。 从设计到产品上柜销售，至少需要45天。补一次订单就需要30天以上；如果没有现存的面辅料，需要拉动采购程序，时间就更长，45天；往往赶不上当季销售，只能作罢，丢掉销售机会。所以，各品牌企业只能提前设计和生产，俗称“反季生产”；对经销商而言，需要“反季订货”，反季备足货源。一般需要提前两个季度，确定产销计划及购销协议，供货偏差可想而知。遇到不测事件，比如暖冬，存货积压超过40％，绝非罕见。在这种状况下，产销规模越大越麻烦，一脚踏空，全盘皆输。
为了躲避灾难性后果，诸多品牌企业往往会设法转嫁危机，俗称“货物移库”；使过剩货物从“供应商库”移向“经销商库”。基本手段就是，在事先约定的 购销协议 基础上，通过调整价格和利益关系，到达向经销商压货的目的。经销商为了避免倒闭，只能保本甩卖、杀价抛售。如此，惨淡经营建立起来的企业的品牌，连同经销门店网络，毁于一旦，且鲜有东山再起的机会。即便没有上述不测事件，背离速度的任何规模扩张，都会引发存货麻烦，压垮品牌企业及其经销网络。这是 国产品牌不能做大的根本原因 。
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