来源 | 笔记侠（ID：Notesman）
主讲 | 卫哲
1
“势”的核心在于把握节奏
一个企业，在顺势的时候，一定要注意把握住发展的节奏。
在阿里内部有句话——“逢单出击”。比如，2017年是阿里的收获年，那2018年一定是盘整年，这不代表不发展，没有一个企业是匀速发展的，就如同一个青春期的孩子，不可能说每年涨5公分。可能他有时候长个子，有时候长脑子，有时候长身体。
企业也一样，很多投资人没有经营过企业，总是逼着企业必须高速、匀速成长，实际上盘旋成长是最好的。
为什么盘旋成长最好呢？主要决定因素是内部的团队。团队的发展一定比公司慢，所以一定要等团队提高到一个阶段。
比如，一个企业一年前估值500万美金，现在估值5000万美金，这能意味着团队能力也放大了10倍吗？当然不能。
我经常看到一些公司，一两年内从A轮到B轮再到C轮融资，他的能力真的有这么大的提高吗？
就像给孩子零花钱，不管多有钱，孩子的零花钱要一点点给。给他50块，等他把50块花好了，再给他100块。如果一下子给他5000块、10000块，他什么坏事都干得出来。
一个企业也是这个道理，任何一个创始人，不会天生花一个亿，等他把1000万花好了，再去花2000万、3000万。
所以，如果拿到融资最好把大部分钱找地方“藏”起来，因为你的能力没有到。
很多企业控制不好这个节奏呢，有两个原因：一，可能投资人给逼的；二，被对手给拉乱。创业要看对手，但一定不是以消灭对手为核心。
2009年，我跟微软当时的CEO史蒂夫·鲍尔默交流，问他公司的使命、愿景，他讲不清楚。以前比尔·盖茨的使命很明确：每人一台电脑，或每家一台电脑。他在80年代就有他的愿景，微软也有了使命的驱动。
但史蒂夫·鲍尔默跟我谈的更多的是跟谁竞争，跟苹果竞争、跟谷歌竞争、跟索尼竞争。他谈了十几个不同的竞争对手。但马云说，这哥们是“职业杀手”，哪有一个顶尖高手是职业杀手？没有的。
所以，节奏经常会被竞争对手拉乱，就像跑马拉松，很多人按照自己的节奏跑，成绩挺好。结果对手在提速时，他也提速，跟着别人的节奏走，结果把自己的体能给拉坏了，节奏也被打乱了。
所以史蒂夫·鲍尔默是特别悲催的CEO，别的CEO辞职股价都要掉，他宣布辞职时微软的股价涨了7%。那时微软的7%是200亿美金。所以史蒂夫·鲍尔默是个负能量，负了200亿美金，相当于20个独角兽公司。
为什么会这样呢？因为他失去了自己的节奏，只能跟着竞争对手走。
什么是自己的节奏呢？我开了一个玩笑说：“史蒂夫，比尔·盖茨要实现一人一台年脑，现在微软的使命能不能是一人不止一台电脑？”现在每台手机都是电脑，我太太的电脑和我儿子的电脑里面装的window跟我一样，但很多功能他们从来不用的。
这时候我可能会考虑用安卓、苹果的系统，因为它们解决了不同的需求。如果微软的定位是：为每个人不止一台电脑存在，很可能微软的使命又回来了，节奏也就出来了。
所以创始人一定要清楚自己发展的节奏。外部看势，内部看人，这是把握“势”的核心。
阿里有一句话叫“老人做新事，新人做老事。”如果引进了新的团队，就让他做老人以前做的很顺的业务，会有新鲜感。而老人去做新事，能焕发出新的激情。他们对公司的原有体制、资源很熟悉，也能够把新的东西用好。
当你老人做新事，新人做老事，有可能做成喜新不厌旧，老树开新花。
2
没有节奏，“好牌”也会打输
有些行业虽然在进入时已经处于竞争激烈的红海，但也能发现一些“好牌”。
比如在一些刚性需求上，如果还没有形成“有组织、成规模”的对手，这就特别幸运，而且中国的这种行业有很多。
以前，我投资的一个领域叫相对快销，不同于衣食住行的绝对快销，也不是耐用品。有很多案例可以来证明，比如估值150亿到160亿左右的周黑鸭，而且仅做鸭脖子，中国就能出现三个很大的品牌。
这就属于，在进入行业时，鸭脖子这个领域没有形成“有组织、成规模”的对手，三只松鼠也一样。
但有些行业却很痛苦，比如化妆品行业，有很多“有组织、成规模”的对手，所以，当你进入刚需行业，而且不存在“有组织、成规模”对手的时候，可以说是捏了一手好牌。
但一手好牌也会打错，甚至可能打输，为什么呢？牌太好时，一眼望去可能没有对手，这不是好事情，连一个练兵的人都找不到。
这个世界特别公平，天天跟对手竞争，你的水平也不会差。所以，你不是行业第一名的时候应该感到开心，因为你有第一名可以对标，你可以照着他打。
但是，如果行业本来就没有明显的对手的话，找不到练兵的对手，那么你最大的对手就是自己。
有对手时，可以找到陪练，没有对手，只能自己跟自己练。一手好牌打坏就是自己练得走火入魔了，为什么会走火入魔呢？就是节奏很难把握得住。
就像跑马拉松时，可以不跟着对手的节奏跑，但是可以找一个节奏差不多的跟他跑，一个对手都没有的孤独长跑者，很多人的体能分配也做不好。
所以，一手好牌打错，往往是牌太好、自信心太强，没有对手挑战，来帮你练兵。
3
如何才能把握住节奏
外部的节奏，不能去看对手，不然对手错了你也错，对手把自己累死了你也把自己累死了。更多要把握的节奏是你内部的团队节奏，看你的团队有多少人办多少事？
比如我成立嘉御基金的第一天就决定，前三年在上海以外，不开任何一个分公司，这叫内部蓄势。
自己首先得磨合好。跨地区在管理上有很大的挑战，我以前做了10年的CEO，才知道跨地区的风险有多大。
很多人急着跑马圈地，但圈了地你守得住吗？守不住的地圈了有什么用？今天你圈了明天别人也可以圈走。如果竞争力强，先稳住上海，至少有根据地，然后再打出去，圈到的地守得住才有意义。
我当时决定三年不出上海。第一年所有同事必须在一起上班。尽管我们的合伙人和同事以前都在不同的公司共事过，但老团队来做新事也需要磨合。
内部节奏最容易出问题，就如同天下大乱是因为百官乱，百官乱是因为皇上乱，而皇上乱是因为心乱。
有一个特别有意思的现象，越是年轻的85后、90后创业者越心急，越是70后、60后的创业者反而不急。这很奇怪，理应是60后、70后年纪大了时间不多了，应该急一点。85后、90后有大好青春，着急什么？很可能逐渐你的竞争对手以后都退休了，“天下”自然就是你们的了。
现在，有了互联网就不再是圈内竞争，是全球、全网竞争。在互联网时代，用户忠诚度是下降的，因为迁移成本比传统行业要低很多。比如，传统的商圈就是圈住用户的天然屏障，但互联网打破了空间，圈子外的好产品也在跟你竞争。
所以关于节奏和规模，我们一定要问两个问题：1.“地盘”能不能守住？2.规模和效益能不能呈正比？
首先，圈的地对外能不能守得住用户，对内有没有团队来维护，很多公司有开疆拓土的团队，却没有经营土地，精耕细作的团队。
其次，绝大部分的行业，规模和效益是没有关系的，并不是规模越大效益就越高。如果规模的扩张是建立在效率下降的基础上，这就要很谨慎了。
很多人一直以为阿里是圈地最厉害的，但阿里也是最讲究精耕细作的。
我当时去阿里的时候，阿里70-90%的收入来自于浙江和广东两省，两个省就支持住将近300亿美金的公司。所以，你有了精耕细作的能力再去圈地，否则你圈下来的是一片荒地，因为你不懂得怎么耕耘。
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