论认知
观点1：当我们所有人对某个问题的答案一致时，要么是因为这个问题太过简单，要么是因为我们的思考太过浅薄。
观点2：大企业家的格局是六个字——“看得见，我认了”。“看得见”是格局大，能发现行业和组织的终局，不会把一个系统简化为一个局部，不会头疼医头脚疼医脚；“我认了”是敢投入，不会在树立目标之后在资源投入上犹犹豫豫、反反复复，他们很清楚投入后有失败的可能，但他们看的是概率，不投则永远没有可能。其实，没有“我认了”，本质上还是因为没有“看得见”，即没有认知水平，不相信自己的认知。
观点3：如果说地方政府搞经济就是“拉投资”，如果说做企业就是“搞销售”，那这种认知就是非常浅薄的。你拉来投资，还得有个健康的经济系统让人家能活下来吧；你要搞销售，也肯定不是通过销售一个环节就能实现的吧。把一个系统简化为一个环节的人，就是认知不足，格局小了。
观点4：使命、愿景、价值观都是从战略的基础上总结出来的。 战略在先，企业文化在后。
观点5：成功为成功者带上了眼罩，缺乏对市场的敬畏和自身的谦卑、“老子天下第一”的心态是企业家失败的最大原因。
观点6：通常情况下，战略都是在追求相对优势的放大，不太可能“无中生有”、“点石成金”，更不可能脱离组织能力的加持。那些希望从战略上出奇制胜的人，某种程度上都是机会主义者，真正的大家， 追求“通盘无妙手”的境界。
论战略
观点7：我认为， 战略可以归纳为“取舍、缓急和轻重”，也就是“做什么，不做什么”“先做什么，后做什么”“重做什么，轻做什么”。
观点8：战略是在资源有限、时间有限、竞对给出的空间有限的情况下，寻找一个有限目标，投入资源，打穿打透。
观点9：战略本身的意义不在于选择，而在于放弃。因为“选择”人人都要，而“放弃”人人不舍。
观点10：企业的业务分为利润池和增长引擎，利润池赚“钱”，增长引擎赚“战略收益”。 关于“战略收益”，最精准的描述就是——今天没赚钱的，明天要能赚钱；这里没赚钱的，那里要能赚钱。
观点11：什么是核心业绩？ 核心业绩是企业通过核心能力在满足客户的核心需求后的结果。以您（某位女学员）维系夫妻感情作为目的，老公何时回家这是宽口径业绩，为老公做饭这是非核心业绩，夫妻之间的情感交流才是核心业绩。所以，您要关注的应该是夫妻之间感情交流的质量如何，是不是话越说越少了、越来越形式化了？而不是关注我为他做了几顿饭，因为这个事情王兴（指美团外卖）也可以做。所以，宽口径业绩只是一个结果，非核心业务只是泡沫，我们要关注的是核心能力的变现。
观点12：什么是核心客户？所有买得起爱马仕的人，都可能是爱马仕的客户；但不是所有买得起爱马仕的人，都是爱马仕的核心客户。真正认同爱马仕文化的，才把爱马仕看做刚需，他们才是爱马仕的核心客户。企业应该把核心客户作为灯塔，这并不是说不做其他客户了，如果其他客户要买单，那我们就欢迎，不买，我们也佛系。 企业资源有限，越是聚焦核心客群，越能让定位清晰，越能让这座灯塔照耀周边。反之，如果每类客群都关注，那最后的结果就是自己越来越平庸，没了灯塔，就是“打混战”。
论组织
观点13：战略和业务策略都应该在组织上完成闭环，没有在组织上落地的战略和业务策略毫无诚意，仅仅是一个口号而已。
观点14：企业组织设计混乱的结果是，没有明确对“大将”的具体要求，没办法对其进行强考核。于是，大将们完全可以“ 低水平相互倚靠”，对自己的拙劣表现视而不见，竭力主张自己的“可取之处”。进一步看，他们之间会拉帮结派，相互打掩护，形成小团体来对抗老板。
观点15：员工之间抱团的最好信号就是“骂老板”，一骂老板，民间组织的凝聚力就上来了。企业做得再好，也总能被挑出点毛病来；就算是没毛病，从员工的角度来审视，也可以找点毛病出来。哪个企业都是如此，老板心态要好。
观点16：老板可以在市值、经营、财务规划上天马行空，但组织是检验这些规划能否落地的最佳试金石。最怕就是在组织环节不能闭环，组织的资源和能力不能支持企业的野心，但老板还要强行上情怀，提倡“死磕到底”。
观点17：OD（Organization Development，人力资源中的组织开发岗）为什么这么贵？因为OD的工作范畴级别太高，一般能量的HR做不了。一个明显的悖论是，必须要拥有HRD、HRVP的能力，才能做好OD，而一旦我到了HRD、HRVP的职位上，我又凭什么冒险去做OD？
观点18：OD的职能有两类： 一是“明线”的组织设计，也就是把企业的商业模式“翻译”成业务流程，把业务流程“翻译”为组织结构，把组织结构“翻译”为岗位设计； 二是“暗线”的组织设计，也就是要明确企业的人才阵型，找出3个左右的核心人才仓，明确他们的攻守理念、人才站位和配合机制。
观点19：把企业想象成一个装有组织能力的黑箱。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入换来小回报。
观点20：企业对一个行业的深度认知，体现为精心设计的分工系统，这本身就是企业核心竞争力的体现。
观点21：所有中后台部门都会主张自己的定位是“严守规范”而非“输送资源”，因为人性趋利避害，这样的定位更没风险，还能增加自己的官威。其实， 严守规范标准是“红线指标”，输送资源是“主干指标”，我们要的是他们在“严守规范”的前提下为前台提供高效的“资源输送”。
论人力资源
观点22：人力资源部门把自己定位为后勤职能是极其错误的，他们的使命是推动经营，按照这个理念，必须要思考如何压制竞对。我们提醒各企业的人力资源部门，应尽快建立针对竞对的情报系统。
观点23：用好“空降兵”的前提是，老板要想清楚自己要什么。要做到这一点，就应该通过组织设计，明确分工边界和赛道标准，形成对空降兵的具体要求。那种以“授权”为由，让空降兵自己在一个领域发挥的模式，只有极小概率获得成功。老板采用这种“授权”，本质上并不是因为自己的胸怀大，而是为了回避对于某一领域的思考。
观点24：战略就是“选边”，人力资源战略也是如此。但进行人力资源战略选择后，不代表战略选择之外的事情就不做。我们要明白， “战略”是投入庞大资源和精力来“爆破式”地做，而“职能”是投入日常资源和精力来“维持性”地做。
观点25：现在我们观察到一种趋势，财务部门开始主导人效管理。客观讲，让财务部算人效这件事并没有大错，但不让人力资源部门算人效肯定是错的。
观点26：经过我们的研究发现，A股上市公司中带互联网属性的公司，其人效每变动1个单位，财效就会同向变动4.33个单位。
观点27：HR应以人效为中心，主张经营价值，只有找到撬动经营的支点，对业务的理解才会更深入，对队伍建设和职能运用的思路也才会更加犀利。
观点28：一个企业走向“匪帮组织”的典型标志是，员工认为钱不是公司和老板发给自己的，而是自己大哥（部门长）发给自己的。
