在新经济时代下，企业领导者必须对自己的角色进行重新定位，不再是简单的控制者、决策者、信息者和人际关系者，必须积极改变传统的管控模式，回归到员工个人，对员工进行赋能，激发员工工作激情，提高员工的主人翁意识。
组织也要重新审视自己的管理模式，打破传统管理模式中的不足，对团队进行赋能，打破藩篱，进行跨部门协作，使整个组织具备持续的适应能力。
赋能型组织是时代赋予的组织形式，认真学习并加以实践，定然能给企业带来益处。 以下，enjoy：
赋能一词逐渐走进大家的视野，各大企业领导者纷纷提出了赋能管理的战略，如：京东的零售赋能，联想也打算做推动者和赋能者。
所谓的赋能，其实就是为某个人、某个团队赋予某种能力。这个词最早出现在心理学中，主要是通过态度、环境等因素的作用，给他人提供正能量。后来，赋能被广泛应用到商业的发展、企业的管理中。其改变了过去的那种传统的企业管理模式，从上往下将领导者的权利释放出来，提高了员工的工作自主性，让员工的才能和智慧得到最大程度的发挥，帮助企业快速发展。
高赋能组织管理模式是一种不可抗拒的趋势，会让那些勇于尝试的组织率先获益，并以星火燎原之势产生越来越大的影响力。企业要重新分配权力，通过赋能员工，激发组织活力。
高赋能是一次权力的重新分配，不是授权，而是分权。授权是暂时的，管理者可以随时授权给下属，也可以随时收回来。分权是把权力正式移交出去，交给最内行的人，让他们来管理。虽然事业部组织、矩阵组织都带有分权的特征，但是科层制的基本构架并没有改变。高赋能组织管理模式突破了科层制的基本构架，通过重新分配权力来激发组织活力，为组织其他方面的变革和创新奠定了基础。
这种新的权力结构和什么样的价值观对应？答案是，尊重人的独立自主，帮助员工实现能力的发展。在社会发展进程中，员工普遍追求两条价值观：
第一条是随着员工的成长，都希望能得到尊重，能够自主决策， 能够选择自己的命运，不想被胁迫、被恐吓；
第二条是人的潜能巨大，需要很好地开发，不能人为地设置限制。激励人的同时，也要有一种人为的限制，因为任何人都会到达一个自己无论如何都上不去的行政职位。
高赋能组织管理模式，是指帮助员工建立使命感，授予工作的自主权，增强员工能力，充分调动员工工作的积极性。这种模式的关键词是赋能，核心思想是减少自上而下的控制，让员工拥有更多的权力，拥有更多的决策和行动的自主空间。具体来说主要包括以下三个方面：
一是赋予员工正式的权力；二是提升员工能力，与正式权力匹配；三是信息开放透明。
高赋能组织管理模式强调提升人的能力，能够把员工的注意力引导到纵向和横向能力的提升上来。能力发展是没有限制的，完全可以在这条路上永远走下去。采用高赋能组织管理模式的组织，顺应这样的发展趋势，就会具备持续的生命力。这种新的价值观，对新生代的员工更具有吸引力。企业要敢于迎接变化，重新分配权力，通过赋能员工，激发出更大的活力。
不同企业的赋能实践体现了不同的特点，比如：
京东建立了客户导向的平台架构，以客户需求为出发点，改革组织运作模式，重点在授权前移：打通所有的人才联系渠道，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内的所有人。员工可以跨越部门界限，在公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼，领取并完成任务，获得评价和奖励。
海尔的人单合一也是这样体现赋能理念的：通过企业平台化把企业从传统的科层制组织变为共创共赢的平台；通过员工创客化把员工变为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人。
要想构建日常管理体系，就要做好五件事情：
1、打造基于团队的组织结构
大企业一般都规模大、人员多，形成了等级森严的科层制组织结构，在应对复杂的外部环境时，显得比较笨拙，总会遇到企业从边缘逐渐壮大并颠覆原有格局的危机。由此，企业规模大与调整适应能力差也就成了无法调和的矛盾。为了克服大企业病，企业就要积极寻求高效执行关键任务的团队，打造基于团队的组织架构，其核心是将小团队优势发挥到大企业中。
具体方法是：
打破森严的层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息的流向，使之从单向的自下而上或自下而上变为网状方向；
下沉决策权力，赋予一线团队开火权，让他们自己调整适应；
打造一个企业平台，为员工提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透到员工中；
突破部门、专业的深井，建立一种跨部门、跨团队的联系，建立互信、目标共享，将团队真正融合成一个整体。
2、领导积极赋能下属
上级领导者对员工的影响最直接，组织赋能的职责自然要落实到领导者身上。在授权赋能的组织内，领导者对员工的指导比传统的层级组织要多，会将更多的选择权授予下属，能将团队建设、人才培养、绩效辅导等工作提升到一定高度。
具体方法是：
创造激动人心的愿景并赋予其意义，激励员工认同该愿景并为实现它而努力合作；
根据员工的不同成熟度实施权变式领导，采取双眼紧盯，双手放开的策略，提高领导行为的有效性；
善于智力激发，借助授权、参与、群策群力等方法引导下属创新思维，鼓励他们挑战自我，积极成长，并激发和整合所有员工的智慧；
有爱才之心，关怀下属的个性化成长，鼓励员工应对变革和挑战；
为员工提供一定的工作指导，创造并维系良好的团队工作氛围，同时为员工提供资源保障、信息透明、良好协作等支持。
3．提高员工的动力、权力与能力
员工是组织赋能的客体，也是发挥能量的主 体，因此赋能的最终落脚点要放在员工身上。如此才能让员工感受到组织赋予的能量与支持，激发起内心赢得竞争的动机，提高其创新与学习能力，而这也是成功赋能的关键。具体来说，要做到下面几点：
1、给员工施加一定的压力。授权赋能，既要给员工更多的信任，同时也要将高绩效、快速成长、果断决策的压力传递给员工，促进员工成长。
2、激励员工。激发员工内在的工作动机，使员工认识到自己是受到组织信任和重视的，相信自己能够胜任当前及未来的工作。
3、辅导与培训。授权的前提是员工具备相应的能力，能够合理支配权力，做出科学决策。企业在授权赋能的同时，还要加强对员工系统的培养与培训，建立一套与各层级胜任素质模型相匹配的培训开发体系，努力提高员工能力，更大地发挥赋能的价值与作用。
4．有效地进行沟通
人的意识是能动的、有力量的，语言是意识传递的载体，虽然无形，但能发挥出巨大的作用，是人与人能量交换的重要方式。在人类的感觉中，语言是最适合交流的一种方式。交流使双方相互作用，主要体现在赋能、降能与失能，与他人交换是显能，是外循环；与自己交换是潜能，是内循环，而沟通交流重要的是赋能而非降能、失能。
赋能交流需关照的是观察与感受、需要与请求，具体要求是：
1、要客观观察，不能混淆了观察和评论的概念。
2、要清晰地表达内心的感受，当需要得到满足时，感受是兴奋、喜悦、甜蜜、兴高采烈、快乐、感动、愉快、心旷神怡等；当需要没有得到满足时，感知是害怕、担心、焦虑、心神不宁、心烦意乱、苦恼、生气等。
3、正确表达对感受的看法。感受通常有四种反应：自责与反驳，接纳与需求。如果忽视了感受与自身的关系，一味把不良感受归咎于对方，容易让对方感到自责和内疚；反之，如果从自身出发，正确表达需求，就容易获得对方的接纳，很多问题就会迎刃而解。
4、请求要具体，目的要明确，及时了解对方的反应。
5．上下同欲，思想一致
想要从管控到赋能，组织上下就要保持思想的一致，不能跑偏，要有明确的追求。这是日常管理体系必须做到的事情。如果不愿意做或者做不到，就只能靠制度、规范、约定和流程来进行管控。
总之，企业要在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台，在此共享平台中，最重要的是从命令控制式管理转向授权赋能式管理。有的组织体系比较大，有很多刚性要求，但只要找到更强的信息平台和企业文化即可。
作者：周朝林
来源：同心动力管理V视角，资料来源：《赋能型组织：未来组织不是管理，而是赋能》，中国纺织出版社。
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