为了避免误会，首先要声明的是，我对自己的定义不是IT相关系统工具功能的设计者，也不是企业数字化战略转型的规划者，仅仅是企业数字化转型中渠道数字化和营销团队的连接者和赋能者，以下观点也基于此提出。
数字化转型
是先优化组织还是先优化流程?
十年前的品牌商老板一手抓人事，一手抓财务，只要抓得好，企业就能顺风顺水，今天这种模式不太适应了，随着科技的进步、市场形势的变化，品牌商老板的两只手变为了一手抓流程，一手抓IT，IT服务于流程，流程定江山，可见流程的重要地位。
那么问题来了，组织服务于流程，流程又可以优化组织，企业数字化转型需要新组织支撑，究竟是先建组织，还是先搞流程？
企业有现有组织，我们先看看目前比较公认的流程架构体系：可以分为L0-L6级。
1. L0-公司流程——资源输入公司后为客户创造价值的所有流程集合；
2. L1-端到端流程/业务域/流程类——实现某个业务功能的流程集合，L1的结构决定了企业的商业模式；
3. L2-逻辑流程组——某个业务功能的逻辑阶段/支持功能划分，阶段/功能划分是业务管理可控的自然需求，也是企业业务模式的体现，L2的结构决定了企业的业务模式；
4. L3/L4-流程/子流程——确定业务下，某个阶段业务的执行方式。对于可以不区分场景的情况，可以直接由活动组成。
对于需要进一步区分场景的情况，需要分场景设置L4-子流程（如ITIL架构下，管理IT-管理IT服务-管理IT服务策略下还需要将IT服务策略进一步分为服务级别、可用性、连续性等内容，每一个内容都是IT服务策略的子流程）。
L3的结构决定了业务成功的主要因素和关键控制点。为了管理方便，可以统一将L3/L4两层作为流程层，若不分场景子流程，则L3和L4级别的流程同名，直到L5层活动层再根据执行角色来进一步划分。
5. L5-活动——组成流程的要素，实现流程价值的关键事项。活动一般只有一个单独的责任角色（即可以定位到责任岗位）。活动的结构关系决定了流程的效率。
6. L6-任务——完成活动的事项。由单个责任角色完成，活动进一步拆解规范后形成的内容。
我们可以清晰地看到，流程从上到下的过程也是组织层级不断落地执行的过程，关于数字化转型催生的新流程就要匹配对应的新组织，回到刚开始的问题：先组织还是先流程？
我的观点是：数字化转型不是组织的颠覆，而是组织的职能转型或者优化，在现有组织的框架下结合数字化转型负责人，可以搭建流程的关键框架，流程和组织同时进行，先组织框架到流程框架，再流程细节到组织细节，最后组织和流程协调、匹配、修正、完善。
这里还需要提醒的是：流程的梳理一定是企业内部人员主导并在关键节点作出最终决策，外部力量只能是仅供参考的建议。
道理很简单，一是企业如果没有想清楚自己的战略目标，那么数字化转型就纯属“跟风”；二是没有一个外部机构会比企业更加了解自己的战略目标、内部运营痛点等实际情况。
IT语言和实操语言如何有效对接?
很多企业都有这样的感触：花很多钱搞出来的数字化转型模型，最终无法落地，就像一个“空架子”，花钱的结果就是买了一堆华而不实的PPT。
这里面需要提及是数字化转型模型形成的过程，很多咨询机构在构建数字化转型模型的过程中，把工作重心放到了企业高管以及各部门的主要负责人上面，设计相关问题，对其面谈，采集面谈结果，结合之前的经验及方法论整理成转型方向。
这样有没有错？肯定的回答是没有，但是在企业“个性问题”和“共性问题”的区分上没有明确指示，要知道数字化转型的最终落脚点不是高管层，而是企业的中坚力量：中层管理者和执行层。
IT语言和实操语言不能有效对接，是“空架子”的主要来源，简单举一个差异例子。
IT语言人群普遍画像：高学历，年轻有拼劲，接受新事物能力较强，对新事物的理解力、未来的憧憬等，都有很好的认知，其次收入目的更多的是美好生活的向往，用16个字概述就是：因为相信，所以看见，因为看见，所以向往。
实操语言人群普遍画像：学历偏低，70和80后为主，习惯难以改变，改变甚至会让其十分痛苦，理解能力偏弱，新鲜事物接受能力弱，其次收入的目的多是养家糊口，用16个字概述就是：因为看见，所以相信，因为相信，所以跟随。
那么问题来了，如何有效衔接这两个层面的人就是数字化落地的关键，否则就坐实了“空架子”。这里就需要转型设计者深入一线，去了解市场现状、去访谈中基层作业人员、去拜访各层级渠道商，收集资料并汇总诊断。
这里提及一下今麦郎董事长范现国先生，四合一成功的一个核心要素就是日薪制，薪资“日发”和“月发”是范老板对基层一线作业人员人性层面极致细微的“洞察”，这个你可以细品。
数字化转型设计师
面面俱到还是走走停停？
关于这个问题，我的观点是走走停停，首先就快消品而言，没有哪家企业敢说自己的数字化转型已经成功，只是走得快与慢之分；其次企业数字化没有固定的模板，是“个性化“很强的一套专属运营模型。所以做到面面俱到是不可能的，不要把大量的时间用于转型设计，要充分结合实际工作，不断总结和探索。
就设计结合实际而言，我的观点是：以营销数字化为核心，就市场现状+渠道现状+运营方法策略为出发点，做好营销策略改进、流程&组织双优化、迭代转型方法等具体工作，为最终的数字化落地提供解决方案。这是理论和实际相互最佳匹配的过程，需要走走停停，需要PDCA闭环不断往复滚动。
我们举一个案例：传统企业常见三大痛点：不明现状、不明原因、不可预测。
1. 不明现状：就是永远不知道现在的销售情况是什么样的，只能等到周汇总、月汇总的时候才能看到；
2. 不明原因：就是这款产品明明设计得这么好，为什么消费者不能接受？为什么公司管理层都说绝对是爆款，但是放在市场上没有人买单？
3. 不可预测：为什么新品上市规划和实际落地运行，很多情况下，因为各种各样的人为因素或外在因素会造成延迟，这就是完全不可预测的。
那么数字化转型如何解决？企业转型过程中最困难的点永远来源于思维。我作为多家企业顾问，在给企业做方案过程中，发现最核心的问题永远不是方案有多棒，有多么贴合于他，所有的核心点都来于公司高管思维反复发生改变。这是不可改变的，大家都在探索，走走停停也是必然。
企业高层要敢于批评和自我批评
敢于挑战和自我挑战
我非常认同某位老师的一句话：”快消品数字化转型没有绝对权威专家，都还在路上“。
的确，数字化转型是一把手工程，高层要绝对地理解和服从，对于整个企业、任何一个高管或IT负责人来说，保持对数字的敏感是基本要素，会抓取数据、分析数据、使用数据也是最基本的能力。而这个基本能力就建立在理解和服从的基础之上。
1. 企业高管面对数字化时代的陌生与恐惧：随着数字化时代技术的迅猛崛起，传统的成功模式好像不能匹配未来经营的需求，企业高管们已经意识到要拥抱变革，但是缺乏信心，甚至带有一些恐惧。
这个时候高管就要敢于挑战（挑战之前企业一切阻碍数字化转型的成功模型）和自我挑战（打破传统模式之下的经验主义），此时需要多学、多听、多看，重用年轻人、借助年轻人的新思维、让年轻人用新方法进行新的试点，有成果后再扩大推广面。
2. 核心高管层变革的决心要坚定不移：目前数字化热度不散，不少企业盲目跟风，没有将数字化转型贯彻始终，结果却是半途而废。
这个时候高管就要敢于批评（与数字化转型相违背的一切事物）和自我批评（正视在转型过程中的一切不足与错误），数字化转型升级需要投入真金白银和高管精力，成效与否取决于企业家或者一把手对于数字化转型的决心和勇气，若企业家没有想清楚，或者没有坚持，数字化转型是没有效果的。
小结：
数字化转型本质是组织转型，首先是能够认清当前行业普遍痛点，其次是明确行业未来发展趋势和机遇，再次是基于这个趋势，想清楚公司未来如何成长，过程里面数字化科技扮演什么样的角色。
落实数字化转型需要高管乃至执行层思维模式的转变，全体员工共同执行才能更好地推进实现数字化转型，尤其应当具有调整核心人员的决心与勇气。
