花半秒钟就看透事物本质的人，
和花一辈子都看不清的人，
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我给一家上市企业讲流程时，发现他们对流程没有感觉。我说你们找一个你们运作起来特别痛苦的流程，咱们来分析分析。他们共同找到的流程叫固定资产采购。他说，以前买热水壶半个小时就买来了，上了这套流程之后，要18道手续3个月才能买下来。我们把流程剖析反映之后，董事长开骂了，谁做的站起来？有一个部门站了起来，那个部门叫标准化部。董事长给他们一个礼拜的时间做流程优化，我说慢一点，不着急。我们先讨论讨论流程是谁设计的，把你们部门名单打开看看。把他们部门名单打开之后，大家都笑了，因为这个部门的人都是新员工。为什么会这样？因为公司不重视这个部门，有经验的员工都不愿意来，所以流程全是新员工设计的。我把一个人叫过来问是怎么设计流程的，设计流程的主导思想是什么？他说设计流程的核心是让领导满意。他设计流程的初衷就是不对的，他是想让领导满意的，他从来不会想到客户的事情，也不了解客户。很多公司都是一群职能部门的新员工，在给公司设计流程。
一、流程设计：主干清晰，末端灵活
像华为这样的企业，分布在全球一百七十个国家，华为的操作细节是不是要求全部统一？当然不是，华为是主干清晰，末端灵活。华为曾经是机关里设计所有的操作指导，但是我们把操作指导发到巴西，就被他们笑话了，他们说你们来过巴西吗？没来过巴西，还敢设计巴西开票流程？世界上最难做生意的地方，一个是印度，一个是巴西。在印度做生意根本赚不了钱，没有便宜，只有更便宜。巴西以前被葡萄牙统治，葡萄牙的国土面积只有巴西的九十九分之一。一个小国家为了控制大国家，就给巴西定了很多规矩，其中之一是货票同行。货票同行，就是把自己的货物从一个库房导入到另一个库房，都需要开票。所以，华为在巴西有4000人，其中有800人都在负责开票，在巴西做生意很难做，费用永远搞不清楚。末端不需要精细设计，末端需要的是固化最佳实践，究竟是牛车、马车还是人力车，只要能走通就是最佳路径。流程是为了胜利，不是为了规范，也不是为了按照你的要求来。流程的目标是为了创造客户价值，流程的目标是为了胜利，而不是取悦机关里的人。有一家山东企业，他们是机关里的人设计流程，他自认为他懂业务，但是设计出的流程不太符合一线产品，流程走得很痛苦。最后老板问我怎么办？我说按华为的习惯很简单啊，干部要流动起来。怎么流动？互换就行了，让一线有成功业务经验的人来主导机关，之前在机关里设计流程的人到一线之后，真的觉得自己之前是乱来。
流程应该在哪里设计？应该在业务一线，在现场必须走通，现场的场景会验证你的设计，能走通的才是好流程。很多公司理想化的纸上谈兵，根本不是一线设计出来的，机关里熬出来的设计，到一线就很难跑通。
二、目标导向建设流程，结果导向优化流程
你首先要明白这个流程的目标是什么？比如华为卖设备给中国移动，华为要把工程做起来做验收，这样的流程考核目标是什么？是不是验收？是不是客户满意度？是不是质量？不对。这些都是过程指标，而不是目标。卖设备给中国移动的目标是什么？是回款，但是华为以前的目标真不是回款，那时候觉得目标是验收，我们以为回款是财务的事情。这导致华为每年的损益表很好看，但分红就没有钱，还要靠银行贷款来分红。
当流程目标不清晰的时候，就算你的产品质量很好，客户满意度也很高，也验收了，但客户不给你钱，有没有意义？如果客户满意度不高，或者产品质量有问题，或者不验收，款都是回不来的。盯着一个目标考核，就可以考核这个过程所有的问题。很多公司一堆考核指标，最后发现就是实现不了最终目标，其实只要把目标认清楚，之后就能一针见血。报销这件事简不简单？不守规矩的人概率多大？10%不到的人。但往往是一发现不守规矩的人，就要往流程里打补丁，然后再加监控。最后就是一人感冒，全体吃药。坏人出现问题最后惩罚好人，让好人遭罪。很多公司的流程一直在加大监督，流程就堆积起来了。华为是怎么报销的？每一个在华为的人，都有一个报销信用等级，信用等级高的，直接主管签字就可以拿到钱了，免检。如果信用等级是 B 级，他报销的每张票都要细致检查。管理目的是为了激发善意，好人一路绿灯，坏人就要多监督，这样流程就简化了。如果我的票出资不清晰，宁愿不要这次报销，也不想因此影响到我的信用等级。
我们以客户为中心，是不是所有客户都是一样的流程？华为不是，华为根据客户过去的交易记录，把客户分为六个等级。最高等级A级是给的价格高、从来不欠钱、非常守规矩，而且财务状况良好的。最差的是E级。A级客户预付款之后就可以马上给他货，先让他使用。因为要快速产生价值。E级客户预付款没有达到80%就不会给他货，这就是以客户为中心。否则就是加了一堆监控点，来惩罚好客户。我们重新回到那八个字，对好客户能不能更快速、更便宜、更容易、更正确。不守规矩的客户可以让他慢一点，因为他不守规矩，我就让他流程长一点。守规矩的客户流程就短。如果对客户一视同仁，怎么体现客户好坏？管理要激发人的善意，而不是恶意。
三、流程不可以彰显权力和存在
流程既然要跨部门，那怎么看待刷存在感、权力感的部门？很多人想显示自己的权威，让别人停下来检查，他觉得别人停留的时间越长，显得自己权力越大，在公司越重要，但这恰恰违背了流程的初衷。如果一个部门的流程，让人感觉不到组织的存在，那这个部门就已经实现了无为而治。
很多公司要八个领导一起签字，第一个人问他为什么签？他说后面七个人会审查，问最后一个人为什么签字，他会说前面七个已经看过了。报销需要CFO（首席财务官）签字吗？CFO都不认识这个人。该承担责任的不签字，不该承担责任的逼他签字是浪费时间。有的人看领导发脾气，怕让领导去签字，就跟客户说领导不开心，不能找他。宁愿得罪客户，也不能得罪领导。领导不高兴和客户有什么关系？华为怎么杜绝这种事情？华为申请签字都有严格的时间规定，比如说让这个领导签，三个小时内没签，那就算自动通过，出了问题他承担责任。他如果出差，就需要授权给别人，凭什么让客户等你？我们都怕领导，但我们可以轻易拒绝一个客户，那这家企业还能胜利吗？流程最怕的就是彰显和存在。
四、效率优先，兼顾管控
大家说，非国有企业的效率重要还是控制重要？控制当然重要，控制是要控制，红绿灯是要有的，但是红绿灯要不要多？如何做好内控，是一个很重要的命题。不能到处都是红绿灯，这样成本很高。成本这么高，还怎么盈利？所以华为的内控部门最难，内控部门最大的难处是，不允许增加成本，同时还要做好内控，如果做不好就是水平问题。业务要内控、内控促经营。内控部门应该怎么考核？业绩、效率都提升了，也没出现大的篓子，这就是A。最怕业绩下滑，效率降低，内控部门还出现说我们的功劳最大，这就是B。控制是为高质量服务的，绝对不是为业务下滑埋炸弹的。
任正非说，坚决反对内控部门把业务部门逼上梁山。流程是信息的载体，流程透明是最好的内控。效率是第一要求，监控管控是第二要求。在流程中落实管控要求，保证业务运行的可靠性。真正的质量不是靠一堆人检查，真正的质量是按流程执行，就可以把质量和内控做好。比如采购式分离，华为是向西方公司学的，需求部门、采购PO部门、验收部门和付款部门之间职责分离，这就是最好的内控。将这四个角色都做好就很不错了，就怕一个人承担四个角色，这样很容易有作案动机。
很多人问我怎么把东西卖进华为？我说这很难。进入华为有三票，都要集体评议，一个人说了不算，搞定三个人又很难，这就是内控。2016年，任正非在“质量与流程IT管理部员工座谈会”上明确提出“流程必须持续简化，IT应用及文档文件要用日落法”，即“每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点”。很多公司打着优化流程的旗帜，越优化越差，评审点越加越多。
五、流程需要体系化管理
华为专门有一个部门负责流程，告诉流程所属者，现在流程遇到了什么问题，有什么痛点，流程效率哪里低了，然后每年例行优化，这就是流程的例行优化组织，这就是运营官。如何设计、如何推行、如何运营管理，华为都有整套玩法。为什么将流程管理放在战略高度？因为流程就是钱，因为流程就是效率，流程就是竞争力。大家为什么可以加工资？设备价格只能越卖越便宜，因为内部运作效率高。大家是靠流程运作，不是靠人来协调的。很多总裁各忙各的，但是该签单签单，该回款回款，不依赖于老板，这就是流程化运作。
举个例子，以前IBM向顾客提供有关IBM电脑、软件及服务方面的融资，当时IBM处理一线客户的流程是，地方销售代表到经办人员，再到信用部、商务部、估价员，最后下达文书。处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达两周。大部分客户不想等待这么长时间，IBM丧失了很多商机。有些工作一个人就可以干，人越多，协调成本越高。请你思考一下业务，流程怎么再造，角色怎么再造，要沿着流程重新构造组织和人员。
流程管理7个误区：
第一，铁路警察各管一段。
第二，流程的改进没有纳入业务部门的例行工作，常常被认为是流程管理部门的责任。
第三，企业的管控没有融入流程之中，业务和监管部门两张皮运作。
第四，不是基于流程来进行业务的持续改进，而是喜欢不断发文、打补丁、搞运动。
第五，遇到问题，习惯拿流程作为挡箭牌说事，如流程长、可操作性差。
第六，不按照流程执行，就喜欢写工作联络单流程，喜欢走“胡志明小道”，说明这个流程有问题。
第七，缺少流程日常运作的组织，不能保证流程进行持续优化，固化经验。
如果流程和组织出现冲突，是修正流程还是修正组织？先看清流程，再修正组织。
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