十几年前，我开始为中国顶级企业家这个群体服务。原本我非常介意别人对咨询服务内容的定义，比如是做战略规划，还是制订竞争战略；是做市场营销战略，还是做品牌战略。如今，我不再看这些表面的概念，而是回归到要解决的本质问题。
增长是所有企业问题的原点
在企业家面前，需要解决的所有问题，都可以回归到最核心的两个字——增长。企业家为什么要做规划？是因为要增长；企业家为什么要做品牌？是因为要增长；企业家为什么要做组织重组？是因为要增长；企业家为什么要数字化转型？也是因为要增长！把这个本质看清楚后，我就可以破除很多“概念控”——具有“概念控”的人，就是执着于某个概念而忘记目的何在的人！
有一年，华为的高层管理者邀请我去华为总部基地，和他们研讨华为市场战略的数字化转型问题。开场后华为的高管问我：“给企业做数字化市场战略转型应该用哪种操作模型？”我反问他：“你想用数字化解决什么问题，尤其是解决华为什么痛点问题？如果你的业务在B2B（企业对企业）的领域，企业真正的小数据是否已经得到充分、有效的挖掘？用数字化是为了解决痛点问题，还是仅仅把你以前那些‘武器’做升级？”这些问题的集合，都要指向增长，否则华为会像今天很多企业一样，虽然拥有数字化及构建大数据的能力，并迫不及待地发展AI（人工智能），但最后无非只是多出一堆数据而已。
所以，不落实到增长本质的战略规划，只不过是自说自话；不落实到提升竞争优势的竞争战略，都是不好的竞争战略；不辅助于增长的营销战略，进入不了董事会和高管的议事话题；不指向增长的品牌设计，都是视觉、文案以及广告公关层面的战术——脱离增长，一切都无从谈起。
巴菲特有一个双目标清单系统（Two-List System）思维，大意是应该像躲避瘟疫一样躲避不重要的目标，把时间和注意力集中在最重要的事项上。运用巴菲特这个“做减法”的思维，把企业战略、营销和运营的动作减到极致，增长自然就浮出水面，它是企业高层决策和日常运营的核心。
企业的增长路径是什么？
几年前，我受一位中国著名企业家的邀请，作为智囊参与了其公司制订下一年度经营计划的会议。会议前，我问这位企业家：“你的企业作为中国最大的B2B公司之一，如何制订增长目标？”他愣了一下，刚准备回答，我说：“我先说我的判断——你本年度的增长目标是不是上一年度的销售额或者利润额，乘以一个增长系数，这样计算出来的呢？比如，2017年销售额是500亿元，2018年预计增长30%，于是2018年销售额就定为650亿元？”对方会心一笑。我说：“这样制订增长目标的方式是有问题的，它没有基于一套系统的增长逻辑，也没有一套量化的设计公式。”
在这次高层的封闭式会议中，这位企业家问我：“如何在今天数字化颠覆的背景下，设计组织框架，梳理企业的管控模式？比如应该怎么调整组织架构，哪些地方应该授权，哪些岗位应该集中，企业应该如何重组？”我用《爱丽丝梦游仙境》中那句脍炙人口的话回答他：“当你没想清楚目的地时，走哪条路都对，也都错。”企业的管理，要统一于经营目标才具备意思与意义。管理指向的是效率，经营指向的是效果。
而今天这位企业家之所以有疑惑，是因为他对企业的增长路径不清楚。如果增长路径在于集中力量打出大的“战役”，他应该参照的对象是华为、通用电气（GE），组织管理要有集中度、坚守“力出一孔”的压强原则；如果其增长路径更多在于创新，他的企业则应该研究小米，去学习如何激发每个组织单元的企业家精神，并有效赋能于组织生长。不讨论清楚增长模式，谈何管控？谈何组织？又谈何流程重组？
《万历十五年》的作者、历史学家黄仁宇对西方资本主义社会进行了深入研究，黄先生认为，西方在进入资本主义体制后，社会基层能够做到各种要素自由而公平地交流，社会基层自治组成一个中层机构与高层联系的体制。这种体制能够保证地方的真实情况有效汇集到中央，中央下达的政策也能够符合地方实际，其各种统计数据也就不存在问题了。他把这种管理称为“数目字管理”，而“数目字管理”是西方经济得以高速增长的重要原因。
“数目字管理”是黄先生给中国经济开的药方。接触过中西方无数顶级企业之后，我想在黄先生这张药方上，再开出另一张药方，叫作“逻辑性经营”。“逻辑性经营”考虑的是如何对经营进行有效分解，如何把企业家的意志、洞见、梦想、判断，变成生产函数与增长向量，把顶层设计变成实施蓝图，让增长变成一张动态的、有张力的地图，使上下同欲者胜。
企业家设计了激动人心的愿景，但是愿景与现实之间的桥梁如何搭建，却成了问题。好的战略，应该是“上得去、拆得开、落得下”。本文所研讨的增长，就是要解决企业家的这些问题。
原有的企业增长思维
如何去定义增长？在传统意义上，有哪些重要的增长思维？有哪些增长理论占领过CEO和高管们的思维？在这里我们做一个系统的梳理。
增长阶梯：三层面理论
麦肯锡的三位资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）与戴维·怀特（David White），在对世界上40个不同行业的增长型企业进行深入研究后，在《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》一书中提出关于增长的三层面理论。
三层面理论指出增长有三个层面：第一层面是确保并拓展核心业务的运作，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务（见图1）。公司实现增长就必须同时管好增长的三层面。通俗来讲，就是要有现金流业务、增长型业务和种子型业务。对于企业而言，要实现持续增长，就要平衡现在和未来之间的关系，管理好现金流、对未来业务进行投入并对不确定性的种子型业务进行尝试。
中国有句古话：“不谋全局者，不足谋一域。”三层面理论就是要求企业在时间周期上布置全局。
从核心扩张
贝恩公司在调查了25家在10年中连续保持着22%的年股东回报率的公司后，总结出持续性赢利增长的三大关键因素：
第一，这些公司都有强大的核心业务，依据核心业务来组织超越核心的增长设计。
第二，可重复的扩张模式是这些公司增长的重要因素，这种可重复的扩张模式使它们产生了高利润区，进而又使扩张的成功概率显著提升。
第三，这些公司的增长模式，有80%都是建立在对客户行为独特与深入的洞察上，因此可以重复应用到不同产品、市场与环境中去。这是一种“以客户为中心的扩张”。
贝恩公司的克里斯·祖克在调查中发现，这些高速、持续增长的公司至少拥有一项占据行业领导地位的核心业务。在此业务上的扩张基于三大标准：与核心的关联性、丰厚的利润池、获得成为核心赢利结构的潜力，这是这些公司持续高速增长背后的原因。
科尔尼增长矩阵
所谓科尔尼增长矩阵，是把公司置于一个增长矩阵中来评估公司增长的属性。X轴或者水平轴，代表了价值增长，而收益增长则反映在Y轴上。关于价值的计算，科尔尼用调整后的市值来计算，而市值是衡量公司增长最直接，也是最常用的方式。
科尔尼增长矩阵如图2所示。借助增长矩阵，四类各具特色的公司浮现出来。
第一种，价值增长者。这些公司在收益增长和价值增长上远远超过同行，取得行业统治地位。
第二种，利润追逐者。这些公司的价值增长超过平均值，但在收益上落后于平均值。
第三种，简单增长者。这些公司强调收益，但价值变化不大。
第四种，表现不佳者。这些公司是增长的蹩脚货，在收益增长和价值增长上都表现不佳。
企业增长期权
除了上述看待增长的维度，还可以从金融的思路来看增长。
企业估值中有一个词语叫作增长期权，所谓增长期权，是指该业务与其他有价值的业务之间构成了一个价值链，因此该业务的实施可能为企业今后的发展创造更加广阔的空间和机会。企业增长期权是从战略的高度对业务布局价值进行理解。按照公司价值增长的维度，企业家可以把业务分为看涨型业务、看跌型业务、平稳型业务，并把这些业务进行组合。我们以李嘉诚的和记黄埔为例，在和记黄埔集团中，由于受到经济周期的影响，有一些子公司赢利，也有一些子公司亏损，但是把集团公司所有业务的收益组合在一起，就可以看到一个正向朝上、收益率超过15%的增长曲线。
未来的企业需要增长地图
上面谈到的增长理念，都是从传统战略规划的维度去看增长，而从市场战略的维度来看增长则不一样。战略规划解决的更多是企业家要做什么的问题，而市场战略解决的是如何做的问题。也就是说，当企业的战略规划出来之后，如何去实现增长的目标，这叫作市场增长战略。在战略的宏观叙事让渡于微观洞察后，基于市场的增长战略变成了企业增长的第一要务。因此，我们提出了一个关于增长的新理论框架——增长五线。作为公司的操盘者，你要知道公司的增长其实由如下五根线构成：
第一根线叫作撤退线，即收缩线。讲的是企业如何做有价值的撤退。
第二根线叫作成长底线。所谓底线，也可以说是公司或者业务发展的生命线，也称增长基石，这条线有一个极其重要的作用，即保护公司的生死，为公司向其他地方扩张提供基础的养分。
第三根线叫作增长线。企业的增长线是企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和，比如可以找到哪些利润区，利润区怎么扩张，是扩展新产品，扩展新客户，还是扩展新区域？企业要对这些增长线进行穷举，尽可能梳理所有可能的成长机会以形成增长地图。
第四根线叫作爆发线。增长线中肯定有很多增长路径，但有没有一条路径能够爆发？如果说增长线的增长还是线性的，那么爆发线要的就是几何级数的增长。
第五根线叫作天际线。从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能走多远。
从这五根线中我们可以看到企业的增长基因，在清晰地描绘这五根线之后，我们大概就可以看出企业的增长区间有多大。至于这五根线具体该如何推演出企业的增长策略，我们在下期的文章中继续为大家解读。文|王赛（科特勒咨询集团中国区管理合伙人）
