一、案例背景
D公司是集炼油化工于一体的世界级规模企业，隶属中国石油天然气股份有限公司，位于新疆维吾尔自治区克拉玛依市。
经过70年不懈的努力，D公司制度体系经历了多次建设、完善，并不断汲取先进的管理理念对制度体系进行了改进。1999年引入标准体系ISO9000认证，2002年建立起了以QHSE为核心的制度体系，2004年以内控的指导思想梳理流程，并明确了制度对流程关键控制点的保障作用，2006年开始制度整合。
本案例发生于2006年，正是在D公司进行制度整合的大背景下展开。
二、解决方案
外部专家组首先确定了D公司制度体系梳理的整体工作思路：
（一）D公司制度体系诊断
第一，深度调研：为了深入了解D公司制度体系的现状，外部专家组通过访谈、问卷和资料研究方式进行调研：其中访谈了65人次，公司12人，直属单位负责人4人，三大厂49人（其中员工代表15人、高层9人、处室和车间主任25人）；发放问卷700份，回收646份，有效问卷585份；收集公司各类制度资料，各部门制度汇编等15册。
第二，建立制度体系的量化评估模型：4个一级维度（制度框架、制度管理、制度内容、制度执行）、13个二级维度，总分100分。
最后，按量化评估模型完成对D公司的制度体系诊断。
1、制度框架层面：
D公司的优势包括：经历了多次体系的建设，D公司目前已经建立了相对完善的各类管理制度，这些制度能够覆盖公司生产经营的各个层面，能够涵盖公司的各项业务活动。
D公司的问题包括：目前有的分厂以转化公司制度为主，有的分厂以转发公司制度为主，公司、分厂、车间的制度是什么关系，如何引导、协同管理，是一直困扰企业的问题；制度纵向分类主要从部门的角度出发，系统性有待讨论，基于部门的制度设计容易产生交叉、重复以及部门本位；制度没有明确的定义，现行制度表现形式的多样性在一定程度上不便于制度的查阅、执行和及时修订。
2、制度管理层面：
D公司的优势在于：有制度管理的专门机构，责任相对集中；多年的体系建设，使得企业积累了丰富的制度管理经验；多个体系（ISO9000、14000、HSE、QHSE、内控体系）在D公司得以实际应用，而不是摆设。
D公司的问题包括：公司没有专门的制度管理文件及程序；对制度管理职能的重视程度不够，最终责任部门不明确，资源配置需要加强；制度缺乏统一的管理思想，各部门、各层级遵循何种原则制订和管理制度，没有明确的原则；制度管理的细度不足，制度生命周期管理等尚未提上议程；程序文件与内控体系并行，内容、流程的相互引用存在不统一的问题。
3、制度内容层面：
D公司的优势在于：制度的可操作性强；制度的运行起到了防范风险作用；制度形式相对规范。
D公司的问题包括：制度（流程）的设计在一定程度上影响了效率，不够简洁高效；制度内容存在交叉，各体系匹配性存在一定问题；没有明确统一的制度模式标准；制度的更新和修订缺乏统一协调。
4、制度执行层面：
D公司的优势在于：制度的宣贯力度较强；制度的执行力较好。
D公司的问题包括：仍然存在一定程度的有令不行的现象。
综合以上分析，外部专家组粗略地为D公司的制度体系打一个分数（75分），按企业制度体系建设的生命周期（简易期-积累期-系统期-优化期-长青期）来看，处于优化期：制度众多，遭遇效率危机，需要BPI或BPR方式进行优化。其优化的重点应包括四个方面：制度体系整体框架设计；制度评估与优化；制度与文件体系整合；制度管理系统设计。
（二）制度体系框架设计
第一，以横向分类方式搭建制度框架：以内控流程梳理为主体，以职能梳理为补充。一方面，D公司内部控制管理体系经过不断发展和成熟，当前已经基本覆盖企业管理活动80％左右的流程；另一方面，通过职能的梳理，寻找在内控管理体系的关键流程之外的其他业务，力求做到无交叉、无遗漏、无重复，使之涵盖管理的方方面面。
第二，以纵向分级方式搭建制度框架：D公司的制度是一个整体，不分设“公司级制度、分厂级制度、车间级制度”；原则上公司机关为制定制度的主体，各分厂可在公司的授权和统一管理下制定细化和补充的制度，车间只制订适用于本车间的作业细则；在纵向分级上，以制度对具体工作的作用为标准进行划分。
最后，形成D公司制度体系框架（参见下表）。
（二）制度优化方法设计与制度梳理试点
首先，外部专家组提出D公司制度优化的方法，包括详尽的操作指导书和模板。
1、模块确认：外部专家组指导各部门从公司战略、股份公司对口部门职能等制度环境出发，搭建制度框架，确保所设计的制度模块能够完全涵盖本部门制度。
2、资料收集：参照外部专家组提供的内控流程汇总表和程序文件汇总表，将与本部门相关的内控流程、本部门制订及参与制订的制度与类制度文件填写在指定表格内并收集齐全；将与本部门相关的红头文件、制度、通知中可能汇编入制度的填写在指定表格内并收集齐全。
3、梳理评估：外部专家组先对部门进行制度撰写工具（制度撰写四步法——用结构化的方法和技巧确保制度的简洁、务实，可操作性）的培训，指导部门运用制度梳理工具，发现原有制度中存在的问题，并提出解决方案。
4、专家评估：外部专家组独立对各部门归口管理制度进行评估。
5、研讨确认：双方研讨，对制度框架调整意见和内容调整意见全面沟通并确认，明确制度修订目标，修订时间表；同时讨论并记录需要其他部门配合完成的制度或程序，由外部专家组协调其他部门完成。
6、部门修订：首先在每个模块中选择一个范例制度进行修订，并接受专家的单独辅导，经过多次修订和研讨，基本掌握了对制度实质内容和形式内容优化的技术和方法后，对每一个制度均将梳理思路书面化，与专家充分探讨后再进行修订。
7、专家初审：专家就制度的实质内容与形式内容提出修订意见，充分完善制度内容，形成会审稿。
8、部门会审：由部门组织上下游业务相关部门、制度管理部门举行研讨会，就制度初稿进行会审并提出意见，部门进行修改。
9、归档收纳：修改后的制度送制度管理部门最终审阅，并收纳电子版本；制度管理部门根据需要编制印刷纸面版本，或在网站公布电子版本。
其次，在机关11个处室部门进行制度梳理的试点（二级制度）。外部专家组共进行30场次的培训和沟通，提供近50人次的单独辅导。经过梳理，在完善制度体系的基础上，将D公司原有的20个模块的412个体系文件和各类与制度相关的文件整合为234个制度。
最后，协助D公司完善制度管理的组织保证。包括：建立起统一、稳定、规范、分工明确的制度管理组织体系；梳理建立D公司规章制度管理流程；建立起规章制度颁布后的宣贯、实施、监督反馈、修订废止、汇编清理及其他各项事宜的生命周期管理机制并以制度的形式固定下来；建立科学的制度实施、维护体系，加强制度的贯彻执行和实施监督。
三、案例启示
第一，制度文本的修订是果，对管理理念、职责、流程和管理内容的认识是因，某些制度的实体性内容需要一定的反馈和决策时间方可进行调整。在修订过程中，按照先急后缓、先重后轻的顺序进行，同时对涉及需协调和决策的问题在过程中提出并建立接口，为决策后的调整做好准备工作。
第二，制度的优化是一项长期、动态的工作，项目性的梳理并不代表制度优化工作的终结，而是一个开始，是搭建一个良好的框架、形成一套完整的理论、方法和工具体系，为制度的持续改进奠定良好的基础，在持续改进中保持制度的规范性和创新性的有机结合、和谐统一。
最后，只有组织和技术的保证，才能建立简洁、高效的制度体系，从而带来有效执行。
