作者 ｜董楠 邮箱｜dongnan@pingwest.com
历时八年，成为目前中国市值第二高的车企； 46个月，完成50万交付量。
在最近的一年里，理想汽车不断刷新交付量高度。
理想汽车无疑踏上了中国新能源汽车市场发展的快车道，也成功突围了新势力们正在经历的周期性挑战，在行业高速发展与新能源汽车产业经历技术迭代、规模困境的夹击中，是难得保持着稳定增长节奏的新势力。
截至今年8月，在终端成交价30万元以上的细分市场，不按动力形式和车型划分，理想的终端交付量超过奥迪，仅次于宝马和奔驰，在中国中高级汽车市场的份额举足轻重。
八年虽然很难定义一家车企的成功，但是这八年里，中国汽车市场经历了一场新的变革：以BBA为代表的豪华品牌不得不正视来自中国新势力的竞争，合资品牌的躺赢时代也开始终结，自主品牌在转型与突破中，面对着前所未有的利润大考，新势力们的命运更犹如过山车，有的已经消失，有的倒下了才刚刚爬起来。
无论是传统车企转型，还是新势力突围，都经历了史无前例的挑战。
这场变革不仅仅是淘汰赛，也不完全是新势力替代传统车企的必然发展过程，它实际是涉及战略转型、对未来发展趋势的判断，甚至是如何在试错中快速调整的战略能力大考。
在这些方面，理想带给了行业诸多启示。
五年后，再看理想企业战略的实践
最近，李想在微博上回溯了五年前《 李翔对话李想——车和家方法论 》中提到的公司战略，这篇文章发表于2018年理想汽车的首款车型理想ONE刚刚发布后。
回看这次针对公司战略的系统性解读，李想反思了三大问题：
战略严重不聚焦；对汽车组织的复杂度认知不够；车型数量判断错误。
图源：李想微博截图
从另一个维度看，5年前，作为刚刚完成首款车型发布的一家新造车公司，以及没有任何汽车企业管理经验和造车经验的CEO来说，李想的管理思路已经非常系统性了。
当时理想押注了网约车和私人消费市场两条业务线，但是在发现没有足够的资金运营To B业务时当机立断选择了放弃；李想是新势力创始人中，少有的在公司成立初期重视组织能力并将其视为企业核心竞争力的管理者，过去5年，理想汽车的规模从不到3000人发展到接近2万人，同时在接下来千亿营收规模的目标面前，理想调整了组织管理策略，升级为矩阵型组织。
第三点，其实是在一系列战略能力的发挥下，以及行业的快速成长中，理想对市场目标的修正。此前关于2025年达到30万辆规模的说法，现在看来已经远远不够，仅仅在今年，理想就将毫无意外地完成36万辆的交付规模，2025年，160万辆，是留在牌桌上的基本盘。
理想的战略定力来自一个非常清晰的目标，这个目标简单直接，也并不是什么商业秘密，很多车企也都会将它挂在嘴边： 为用户创造价值。
但是很多车企却没有清晰的路径去达成这个目标。原因其实也并不复杂，就是在塑造品牌，打造产品，以及经营管理能力上缺少严谨的战略闭环。
就拿打造产品举例，很多企业的目标是为用户创造价值，但是在产品定义上却偏离了这个初衷。
尤其是在智能电动化时代，“ 科技平权 ”成为了一种新的口号，甚至将智驾能力搬上了几万元的车型中，这种产品定位，在其所在的细分市场，用户感知并不强。
从理想ONE到理想L系列，理想聚焦的家庭用车市场，实际上是着眼于一个非常细分化的场景，而正是因为这种细分化，让理想在产品定义上，可以有非常高的精细度。
理想L7在打造二排“皇后座”时进行了反复地产品讨论和验证 图源：理想汽车官微
还有值得关注的一点，理想的战略实践，其预期、执行力和结果的吻合度非常高，这也与李想对市场环境的分析，对市场上主流产品的感知能力息息相关。
这里我们或许还应该看看当时李想对行业的判断。
在这篇2018年的对话文章中，涉及到很多李想对行业发展的预判，是非常有先见之明的，比如：
死的新造车企业全是因为补贴，它没有因为补贴变强，补贴一变会直接死掉；
决定行业集中度的是生产效率；
特斯拉Model 3在中国投产的时间点，是真正的引爆点；
智能化以后，真正的个性化来自于软件和服务。
2020年，特斯拉国产，2021年，新能源补贴大幅退坡，并于2022年底彻底退出，整个新能源汽车行业格局开启重构。进入2023年，智能化席卷汽车业，城市智驾风潮滚滚而来。
这些变化，与李想五年前对行业的预测颇为吻合。
知道自己处于什么样的环境，对于企业发展定位就会更加清晰，所以我们也看到，五年后，理想对企业战略的实践，并没有发生根本性的改变：
产品规划跟着战略走 ：通过高端的智能电动车服务家庭高品质出行的需求；
领先的企业都靠系统运营 ：随着企业规模和产品规模的升级，对组织能力的调整；
在满足用户需求层面聚焦一个原则 ：只有用户需求跟企业需求融合才值得做。
所以，理想可以非常细化的指标去考量六座空间布局和座椅舒适度，并且直到现在，在大六座SUV市场，理想所引领“冰箱彩电大沙发”的产品定义风潮，仍然无人超越。
同时理想的行业感知洞察并没有就此停留。李想曾说，2024年开始，中高端车如果不能提供城市NOA，会影响消费者购买决策了。
智能化技术并不激进的理想，先后以最快实践落地了强大AEB功能，并在确定了基于BEV和大模型的AI技术路线后，快速落地了以通勤模式为主的城市NOA功能。
图源：理想汽车官微
落地什么功能，在什么时间点，都是基于用户需求和企业战略结合来推演的，这也是为什么我们很少看到理想在过去五年里，像其他新势力一样经历大起大落。即便是首款车型遭遇竞争对手狙击，创始团队经历调整，理想依然稳步前进。
一直以来，新势力习惯于谈论自己的技术创新，商业模式创新，但是很少系统性地剖析自己的战略闭环，这一环节的缺失，通常会造成更大的失误，甚至是失败。
大多数车企的失败，是因为依赖于惯性
关于理想成功将增程与家庭用车定位结合，把中大型SUV市场做大，行业总习惯于用机会主义定义理想的成功。当越来越多的车企选择瞄准BBA，对豪华车市场进行升维打击， 却只有理想成功了。
比如，以对标宝马3系为目标，甚至能让蔚来动摇BBA地位的战略车型——蔚来ET5，上市后却因深陷产能爬坡困境，市场表现一直平平；
搭载了行业领先的800V高压快充和XNGP能力的小鹏G9，不但没有借势新技术发挥出更大的市场价值，反而暴露出了内在的组织管理问题。
从行业发展历程来看，“蔚小理”是中国新势力叙事的开端，他们是率先打破传统车企造车路径，在技术创新与商业模式创新中寻求空间的新生力量。
但是过去的一年里，蔚来、小鹏接连遭遇了周期性挑战，并在产品迭代过程中因为问题被放大，以至于在交付量和营收规模上吃了不少亏。
其实可以看出来，打败一款产品的，并不完全是产品定位，而是围绕在产品打造与生产、上市全过程的各种能力出现了问题，而让企业错失了一次成就爆款的机会。
更为重要的是，很多失败，其实是依赖于惯性，导致没有对市场作出准确预判。
路径依赖在传统车企转型的过程中表现得尤为深刻，为什么以创新为基因的新势力，也会不可避免地依赖于惯性呢？
事实上，过去几年里，蔚小理都经历了产品体系和组织规模的快速壮大，而对于没有造车经验的新势力来说，要想在快速壮大中成长，必须有对未来发展过程中可能出现问题的预判能力，以及对已经出现问题的解决能力。
2021年电动车汽车百人会上，李想就谈到了智能电动车企面对的组织挑战 图源：网络
这种能力靠什么？靠学习。
在理想的发展信条中， 成长 是一个经常出现的高频词汇，它被李想称为是理想汽车的核心驱动力。
从字面意义上来看，“成长”与“为用户创造价值”一样，容易理解，但是实践难度颇高。
理想ONE上市即爆款，理想L系列带领理想进入新的市场高度，而这些车型的成功，除了依靠理想的组织能力升级，还因为理想在不断向竞争对手学习。
与此同时，理想也没有沉浸在依靠增程和现有产品策略的阶段性成功里。
理想没有在成立初期就进入纯电领域，也是基于一番思索，它在致力于寻找技术之于用户体验和成本的有效结合，以发挥出新技术的最大价值。甚至在整车成本上，理想也从技术和研发能力、核心零部件自研和自制能力，以及供应链能力等多个维度，进行了细致的核算。
在今年的成都车展上，理想发布了“充电 12 分钟续航 500 公里”的纯电解决方案，5C 麒麟电池、800V 高压平台、 5C 超充桩的全局优化，以及高速的超充站布局，为用户解决的问题实际上非常简单：让用户充电像加油一样方便。
图源：理想汽车官微
50万辆后，理想的使命没有根本性改变，在不断成长中为用户创造价值。
没有持续的成功，但有始终如一的战略定力
在业务线上，理想保持着一贯的克制。这种克制却并没有影响理想在资本市场的表现，今年，理想甚至成为市值仅次于比亚迪的中国第二大车企，逆袭了诸多自主巨头。
克制之外，理想的战略还呈现几个特点：追求效率和结果，有完整的闭环逻辑。
也正是这种闭环能力，让理想在过去的发展中，始终免于周期性危机。
回看全球领域里，伟大的公司战略并不雷同，但他们的成功，也都有相似的地方：惊人的战略定力。
以“技术为王，创新为本”的中国新能源汽车龙头比亚迪，在20年发展历史中，以教科书般的演绎，诠释了战略定力对于一家汽车公司的成长有多么重要，它也告诉我们，一家公司不可能持续高速发展，而是必然经历挑战、挫折，而后成长壮大，但是指引一家汽车公司快速回归主航道的，无疑是其坚守的战略定力。
理想的产品是一成不变的吗？显然不是。理想遭遇过挫折吗？很多次。
在这些失败经验中，理想得到了什么？
自信。
李想说：“我觉得没有任何一家企业对于用户实质问题的解决比我们做的更好、效率更高。”
图源：理想汽车官方
L系列开始，理想强化了平台化的成本控制能力，甚至在设计上，李想也不否认套娃策略对企业降本带来的价值，但与此同时，理想控制整车成本上并没有依靠降低产品舒适度的减配策略，而是始终把满足用户需求放在第一位。
对于车企来说，产品定义就是一道选择题，在有限的成本空间里，通过合理的配置，和超越期待的技术创新，来获得持续的生命力。
理想也是一家持续关注和追求利润率的造车企业。在蔚小理中，理想是业务拓展维度最小的一家，同时也是唯一保持高利润率的一家。
本质上来看，追求高利润率是在追求效益最大化，但从长期发展来看，要满足未来的竞争力和自身发展需求，需要当下的规模和现金流来支撑，否则就是空中楼阁。
最近有行业人士分析， 理想一旦启动降价，必然有同级别车型遭遇毁灭性打击。
这是一个必须正视的事实，这也是继比亚迪、特斯拉之后，能够产生这种效应的第三家车企。
降价的前提是有稳定增长的市场需求，和持续优化的成本能力，以及与不断增长的市场需求所匹配的生产效率。
当达到这样的条件，降价必然具有杀伤力。
为什么理想可以做到？
五年前，李想已经给出了答案，在面对复杂的竞争环境时，李想早就有了多维度的系统性思考：
“回归到企业外部竞争和内部建设的六个维度，哪一个维度都不能输，包含心智的空军，服务的陆军，资本的海军，内部包含战略要准确，产品技术要领先，组织要构建的非常好，这六个要全面发展。”
在过去的五年里，每一个维度，理想都在不断修正，不断提升。
成功的路径没有统一的，但是检验成功的标准，是可以借鉴的。对于汽车行业来说，在聚焦细分市场的厮杀，甚至是高度复制某一个企业的爆款产品定义时，不妨上升到它的战略高度，进行系统性的分析，这样获得的启发或许更大。
重新复盘理想汽车五年前的战略思路，它为行业带来的认知高度，仍然是非常有价值的。
